Чем менеджмент отличается от лидерства
Чем менеджмент отличается от лидерства
Автор: Ирина Деточка | Опубликовано: Июль 18, 2018

Чем менеджмент отличается от лидерства

Лидерство как составная часть менеджмента

Согласно модели, используемой в системе SNAPSIM™, лидерство является одной из компетенций, входящих в группу "Руководство". Кроме лидерства в эту группу входят такие компетенции как: "развитие корпоративной культуры", "управление рисками", "управление разнообразием", "исследование и картирование внешней среды компании" и другие.

В таком контексте лидерство является составной частью менеджмента, компетенцией, аналогичной другим управленческим компетенциям, подобно "делегированию", "решению проблем клиентского обслуживания" или "поддержанию работы виртуальной команды".

Более того, предполагается, что, выполняя роль лидеров, ваши сотрудники способны эффективно использовать все остальные менеджерские навыки, то есть они умеют решать проблемы, принимать правильные решения, организовывать групповую работу, поддерживать процессы обучения и развития, управлять конфликтами и т.д.

Когда - менеджер, а когда - лидер?

В чем же тогда заключается отличие менеджмента от лидерства? Ответ на этот вопрос – "в эмоциях". Основное отличие лидерства от менеджмента состоит в использовании в большей степени эмоционального, а не обычного интеллекта. Менеджер чаще использует обычный интеллект, лучше приспособленный для проведения исследования и анализа ситуации, оценки возможностей и рисков, выбора лучшего решения из всех существующих. Для лидера же первостепенной – не только основной, но и наиболее важной – является эмоциональная задача. Но полностью разделить между собой обычный и эмоциональный интеллект очень сложно.

На всех основных стадиях управленческого цикла - "Планирование – Реализация – Контроль" - руководители используют оба интеллекта, в зависимости от ситуации "передвигая бегунок" по шкале "Обычный интеллект – Эмоциональный интеллект" в сторону большего использования того или иного, и таким образом постоянно переходя от роли менеджера к роли лидера и обратно.

Реализуя цикл управления "Планирование – Реализация – Контроль", они двигаются рамках модели лидерства, называемой MVFC-Leadership, аббревиатура которой означает: "Менеджмент плюс Ви́дение – Последователи – Культура" (Management-Vision-Followers-Culture).

Стадия "Планирование": Бюджетирование и создание ви́дения

Когда на стадии планирования ваши сотрудник выступает в роли менеджера, его основная задача – эффективно управлять сложной структурой. Основные инструменты, используемые на этой стадии – процесс планирования и составление бюджета. Сотрудник ставит цели на будущее, - как правило, на ближайший месяц или год, - подробно определяет этапы их достижения, после чего распределяет ресурсы для осуществления составленных планов.

Находясь на этой же стадии, лидер решает другие задачи. Он "сдвигает" горизонт планирования, рассматривает более отдаленные перспективы, чем делал это, находясь в роли менеджера, старается оценить ситуацию с "высоты птичьего полета". Теперь его цель – спланировать необходимые организационные изменения таким образом, чтобы его команда или компания в будущем могла получить дополнительные конкурентные преимущества. Как лидер, он определяет новый курс развития, создает желаемый образ в будущем (зачастую весьма отдаленном) и разрабатывает стратегии действий, необходимые для воплощения этого образа в жизнь.

Стадия "Реализация": Реализация бизнес-процессов и привлечение последователей

Переходя осуществлению плана, к стадии реализации, в роли менеджера сотрудник уделяет основное внимание организационным структурам и бизнес-процессам, а также персоналу, который займет определенные должности и реализует процессы. Менеджер создает организационную иерархию, формализует рабочие роли, подбирает квалифицированных сотрудников, знакомит их с деталями плана, распределяет обязанности и устанавливает систему контроля за выполнением работ.

Для лидера на стадии реализации гораздо важнее создать команду компетентных энтузиастов, верящих в успех и готовых приложить все необходимые усилия для выполнения намеченных планов и достижения результатов. Говоря иными словами, ему необходимо найти союзников в своем деле, привлечь последователей, разделяющих его ценности и цели.

Стадия "Контроль": Решение проблем и создание атмосферы доверия

На последней стадии управленческого цикла в роли менеджера сотрудник прибегает к контролю, решению проблем и повышению эффективности — подробно сопоставляет фактические показатели с плановыми, выявляет отклонения и затем вновь занимаетеся планированием и реализацией, уже с учетом выявленных недостатков и новых целей развития.

Для лидера на стадии контроля самым важным является поддержание мотивации членов команды перед лицом неизбежных трудностей, с которыми он и его сотрудники столкнутся на своем пути к цели. Именно верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды. Чтобы поддержать мотивацию членов команды к дальнейшей совместной работе и сотрудничеству, лидер, прежде всего, создает атмосферу взаимного уважения, открытости и доверия, способную удержать рядом с вами единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем и полных решимости сделать ее реальностью.

Три основные лидерские компетенции

Проводя анализ действий менеджера и лидера на каждом из этапов управления, можно выделить три основные лидерские компетенции, успех применения которых во многом зависит от эффективности управления своими и чужими эмоциями, и которые являются дополнительными к основным менеджерским компетенциям:

  • способность выстраивать ви́дение, то есть описывать желаемое будущее команды или компании,
  • способность привлекать последователей, мотивировать, вдохновлять и поддерживать членов команды,
  • способность создавать атмосферу взаимного уважения, открытости и доверия.

Способность выстраивать ви́дение

Лидерство возникает в контексте, а не само по себе. Лидер понимает цель лучше остальных. Однако цель лидера становится целью его последователей только когда цель становится ви́дением. Ви́дение – это описание будущего, которое лидер и члены его команды планируют создать совместными усилиями. Люди часто имеют различное представление о том, куда должна двигаться их компания, подразделение или группа. Это приводит к неправильным или неэффективным решениям, или к "параличу принятия решений" - если нет четких правил, люди не понимают, как они должны поступать. Общее видение помогает людям двигаться к цели более уверенно и смириться с трудностями в настоящем. Кроме того, ви́дение устанавливает единую точку отсчета, наличие которой позволяет сверять правильность действий и эффективно координировать действия различных людей.

Способность привлекать последователей, мотивировать, вдохновлять и поддерживать членов команды

Достижение любой значимой цели – это довольно длительный и тяжелый процесс, а менеджер всегда будет ограничен в ресурсах и не сможет постоянно подталкивать членов команды в нужном ему направлении. Поэтому чтобы получить необходимые результаты, лидеру необходимо опираться на внутренние желания и потребности самих людей, уметь мотивировать их. Мотивированные члены команды имеют больше шансов достичь амбициозного видения. При этом лидеру необходимо уметь мотивировать людей, не просто ратуя за их вовлеченность, но вплотную занимаясь повышением эффективности их работы.

Способность создавать атмосферу взаимного уважения, открытости и доверия

Любые изменения предполагают трудности, и любая достойная цель не достигается без серьезных усилий. Это означает, что для успешной работы не избежать определенного уровня стресса. Однако люди не будут работать с полной отдачей, если чувствуют себя тревожно или подавленно. Чтобы сбалансировать две крайности и быть способным мотивировать людей без излишнего давления, лидер долен создать атмосферу вовлеченности, взаимного уважения, открытости и доверия. Атмосфера открытости даст членам команды возможность открыто высказать свои опасения, поделиться сомнениями и предложить собственные решения. Лидер долен формировать культуру общения, при которой его сотрудники смогут открыто говорить о том, что их волнует и сообща работать над решением проблем.


Более подробно познакомиться с работой системы SNAPSIM™ вы можете, заказав у нас презентацию. Напишите нам прямо сейчас!

Заблуждения руководителей

Ирина Деточка

Ирина - управленческий консультант, с более чем 15-летним опытом в сфере корпоративного обучения, автор более 100 статей в отраслевых изданиях по вопросам стратегии, финансов, обучения топ-менеджеров и e-learning. Имеет два высших образования - по физике (кристаллофизика) и финансам.

Закажите презентацию системы SNAPSIM™ прямо сейчас!

Logo

SNAPSIM™ - интеллектуальная аналитическая онлайн платформа, предоставляющая HR-специалистам бизнес-компаний подробные данные о начальном уровне и прогрессе в развитии менеджерских компетенций сотрудников и обеспечивающая полностью автономный процесс обучения.

Контакты

24 Queen Street, Tramore
Co.Waterford, Ireland
Phone: +353 (0)85 718 1004
Fax: +353 (0)85 718 1004
E-mail: hello@snapsim.com
Web: www.snapsim.ru