Заблуждения руководителей
ак определить сотрудников с высоким потенциалом
Автор: Ирина Деточка | Опубликовано: Февраль 14, 2018

Как определить сотрудников с высоким потенциалом

Высокие результаты или высокий потенциал?

Ни одна организация не обладает бесконечными ресурсами и возможностью обучать абсолютно всех своих сотрудников, поэтому в ходе разработки организационных программ обучения и развития, первым на повестке дня всегда встает вопрос: "Кого из сотрудников обучать прежде всего?". Очевидно, что компания, в первую очередь, должна "вкладываться" в сотрудников, способных обеспечить ей максимальную отдачу на вложения, сделанные в их обучение. С этой точки зрения, как правило, определяют две группы сотрудников, поддержка которых в их развитии может обеспечить компании достижение ее собственных средне- и долгосрочных целей. Во-первых, это сотрудники, демонстрирующие высокие результаты. Во-вторых, это сотрудники с высоким потенциалом. Но как распределить сотрудников по этим группам? И обучение какой из двух групп должно стать приоритетом руководства компании?

С выявлением участников первой группы проблем не возникает. Высокорезультативные сотрудники выделяются среди других. Они постоянно превосходят ожидания своих руководителей, им часто поручают сложные проекты, они имеют репутацию успешных людей, способных любое порученное дело довести до конца. Они гордятся своей работой и хорошо ее делают, но часто у них нет способностей или желания работать на более высоком уровне. Сотрудников с высоким потенциалом выявить сложнее. Во-первых, сотрудники с высокой результативностью их просто затмевают. Сотрудники с высоким потенциалом далеко не всегда демонстрируют выдающиеся результаты. Но при этом они обладают другими, не менее важными для компании способностями, например, быстрой обучаемостью, когнитивной гибкостью, готовностью и желанием проводить изменения. Во-вторых, немногие компании кодифицируют поведенческие характеристики и компетенции, которые они видят в своих идеальных сотрудниках. Поэтому руководители просто не знают, как выявлять потенциал своих подчиненных и могут оценить только результаты их работы.

Неспособность руководителей выявлять сотрудников с высоким потенциалом приводит к тому, что в большинстве компаний в программах корпоративного обучения и развития участвуют не самые перспективные с точки зрения "возврата на инвестиции" сотрудники. Такое же положение дел обстоит и с программами карьерного развития.

"Принцип Питера"

В бизнес-среде хорошо известно выражение: "В иерархической системе каждый сотрудник имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности". Это выражение, называемое "принципом Питера", многие воспринимают как шутку, но в действительности все очень серьезно. Данный принцип был озвучен в неоднократно переиздававшейся книге американского педагога Лоуренса Джонстона Питера, изучавшего работу иерархических организаций в 60-х годах прошлого века. Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник "застрянет" и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему, то есть не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию. Работа при этом выполняется теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности. Постепенный отход от иерархических принципов организации в компаниях несколько снижает остроту проблемы, но не лишает наблюдения Питера актуальности, поскольку ключевой механизм этого явления заключен не столько в строгой иерархичности, сколько в карьерном продвижении по принципу "вчерашней погоды".

Актуальность "принципа Питера" поддерживается ошибочным представлением, что эффективный в прошлом сотрудник будет эффективен и в дальнейшем. Однако как показывает опыт, так происходит далеко не всегда.

На разных организационных уровнях требуются фундаментально различные типы поведения и менеджерские роли, и тот, кто эффективен на одном уровне, необязательно будет успешен на следующем. Кроме того, темп изменений в компаниях сегодня как никогда ранее высок, и это требует от сотрудников и менеджеров постоянной адаптации. Если говорить о долгосрочном потенциале, то текущий набор навыков сотрудника имеет второстепенное значение по сравнению с его способностью приобретать новые знания и навыки и осваивать новое поведение, способное помочь ему эффективно выполнять сложные задачи в будущем. В этой ситуации особое значение приобретают "входные" способности сотрудника, то, что можно назвать его "потенциалом", - индивидуальные характеристики, способности и навыки, которые сотрудник приносит в компанию.

Потенциал и ключевые драйвера лидерства

Потенциал - это тип мышления и соответствующий набор практических навыков, позволяющие сотруднику или менеджеру постоянно развиваться, расти, использовать новые стратегии и инструменты, необходимые для решения все более сложных организационных проблем.

Потенциал определяет личностные мотиваторы, называемые "ключевыми драйверами лидерства", а не навыки или компетенции. Хотя они находятся в зависимости, связь между ними не прямая. Личностные характеристики и мотиваторы являются предпосылками для развития компетенций и навыков, а также факторов, влияющих на поведение. Если эти драйверы достаточно сильно выражены, можно прогнозировать быстрое развитие соответствующих компетенций и навыков, а также предрасположенность к успешному решению менеджером определенных управленческих задач. Так как ключевые драйвера лидерства проявляются в том или ином поведении, их можно измерить. Измерение позволяет прогнозировать будущую успешность менеджера в широком спектре ситуаций, которые невозможно очертить заранее. В модели, используемой в системе SNAPSIM™, основными ключевыми драйверами лидерства определены:

  • обучаемость,
  • амбициозность и
  • настойчивость или упорство.

Именно наличие всех трех групп личностных мотиваторов является залогом успеха в лидерстве. В случае, если у сотрудника отсутствует хотя бы одна из трех групп личностных мотиваторов, он не сможет быть эффективным лидером и остановится в каком-то одном из трех возможных состояний:

  • если сотрудник обладает обучаемостью и амбициозностью, но не имеет достаточно упорства, чтобы добиваться поставленных целей, он сможет стать отличным наставником (тренером, ментором, коучем), помогающим другим людям развиваться и передающим им навыки, необходимые для достижения успеха,
  • если сотрудник амбициозен и настойчив, но имеет слабые способности к обучению, он будет незаменим на административной бюрократической работе с четко прописанными процедурами и правилами,
  • если сотрудник имеет хорошие способности к обучению и настойчив в достижении цели, но при этом совершенно не амбициозен, он имеет все шансы стать хорошим специалистом-экспертом в своей области знаний.

Обучаемость

Важной характеристикой лидерства является способность оставаться открытым к новым методам мышления и постоянно приобретать новые навыки. Хорошо известно, что основным отличием успешного человека от того, чья карьера не развивается, является способность учиться на собственном опыте. Менеджеры, которые не в состоянии отказаться от укрепившихся поведенческих шаблонов или не различают нюансы различных ситуаций, быстро прекращают свое карьерный рост, в то время как успешные менеджеры продолжают развиваться, приспосабливаясь к изменяющимся рабочим ситуациям. Последние способны быстро обучаться, они демонстрируют желание и способность учиться на протяжении всей своей карьеры, или даже всей жизни.

Обучаемость - это эмпирическая характеристика индивидуальных возможностей менеджера к усвоению новой информации, к выполнению учебных заданий, в том числе - к запоминанию учебного материала, решению кейсов, выполнению различных типов учебного контроля и самоконтроля, а также к использованию изученного материала в своей текущей практической деятельности.

В широком смысле слова обучаемость выступает как проявление общих способностей менеджера, выражающих его познавательную активность и его возможности к усвоению новых знаний, действий, сложных форм деятельности. Менеджер, у которого ярко выражены способности к обучению:

  • быстро обучается при возникновении новых задач,
  • постоянно осваивает новое в разных областях,
  • готов к переменам,
  • в поисках улучшений анализирует как успехи, так и неудачи,
  • экспериментирует, готов использовать все средства в поисках решения,
  • любит трудные, незнакомые задачи,
  • быстро схватывает суть и скрытую структуру любого явления.

Обучаемость поддерживается такими личностными качествами менеджера как:

  • когнитивные способности: способности усваивать новую и использовать имеющуюся информацию,
  • адаптивность: способность приспосабливаться к изменившейся ситуации, менять формы и сферы профессиональной деятельности,
  • любознательность: стремление узнавать новое, кругозор, эрудированность.

Амбициозность

Достижение высоких результатов в любой области питается сильным желанием успеха - честолюбие и амбиции толкают вперед и позволяют преодолевать препятствия и неудачи. Генератором амбициозных целей и планов способен стать лишь человек, наделенный способностью разглядеть в объектах и явлениях внешнего мира потенциал к резкому движению и развитию. Амбициозная цель отличается от обычной цели тем, что, на первый взгляд, она кажется абсолютно несбыточной. Амбициозные менеджеры в полной мере управляют своей карьерой. Они выясняют, каким образом строились успешные карьеры, понимают для себя, как далеко они могут и хотят пойти, анализируют, какие препятствия стоят на пути, не боятся брать на себя новые задания, формирующие у них определенные навыки и не стесняются сделать так, чтобы это было замечено людьми, принимающими решения. Амбициозный менеджер:

  • понимает, чего хотел бы достичь в карьере, и прилагает активные усилия в выбранном направлении,
  • знает о возможностях служебного роста,
  • достигает поставленных перед собой целей,
  • предлагает свою кандидатуру на открывающиеся вакансии,
  • не ждет, пока другие распахнут перед ним дверь.

В основе амбициозности лежат такие личностные качества как:

  • уверенность в себе: способность справляться с негативным восприятием себя и своих действий другими людьми и под давлением отстаивать свою точку зрения,
  • желание быть значимым: обладать влиянием на людей и происходящие события,
  • готовность к принятию ответственности: быть способным отвечать за себя и за других.

Настойчивость

Упорной работы не избежать - это непременная составляющая бизнеса. Упорство и настойчивость – это очень важные и очень сильные личностные качества, помогающие менеджеру добиваться успеха и побеждать. Существует, однако, большая разница между упорной работой и трудоголизмом. Эффективный менеджер упорно работает, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе, это скрытая форма неуверенности и даже страха. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа — здоровая потребность, которая может сохраняться до конца жизни, трудоголики же просто "сгорают". Менеджер, обладающий упорством:

  • вкладывает в работу всю энергию, силы и желание получить результат,
  • устанавливает правильную очередность действий,
  • редко останавливается на полпути – особенно, если сталкивается с противодействием или неудачами,
  • в случае неудачи предпринимает все новые и новые попытки, используя различные подходы,

Упорная работа - это здоровая потребность, которая проявляется через такие личностные качества как:

  • оптимизм: вера в конечный успех,
  • постоянство: трудолюбие, способность к концентрации, готовность к преодолению препятствий,
  • увлеченность: интерес к своему делу, способность входить и оставаться в состоянии потока.

Как SNAPSIM™ помогает выявлять сотрудников с высоким потенциалом

Система SNAPSIM™, отслеживая действия пользователя при прохождении обучения, собирает данные и представляет результаты по трем группам ключевых драйверов лидерства: обучаемость, амбициозность, настойчивость.

Анализ полученных результатов позволяет определить соотношение желаний и реальных возможностей пользователя, его упорство в достижении поставленных целей, а также скорость, с которой он способен усваивать и применять на практике новые знания.

Руководители и HR-специалисты получают информацию для принятия решений в понятном цветовом решении - красный/не обладает достаточным потенциалом, желтый/стоит понаблюдать больше, зеленый/скорее всего, обладает высоким потенциалом.


Проведите тестирование своих сотрудников и определите их уровень развития управленческих компетенций, написав нам прямо сейчас!

Заблуждения руководителей

Ирина Деточка

Ирина - управленческий консультант, с более чем 15-летним опытом в сфере корпоративного обучения, автор более 100 статей в отраслевых изданиях по вопросам стратегии, финансов, обучения топ-менеджеров и e-learning. Имеет два высших образования - по физике (кристаллофизика) и финансам.

Закажите презентацию системы SNAPSIM™ прямо сейчас!

Logo

SNAPSIM™ - интеллектуальная аналитическая онлайн платформа, предоставляющая HR-специалистам бизнес-компаний подробные данные о начальном уровне и прогрессе в развитии менеджерских компетенций сотрудников и обеспечивающая полностью автономный процесс обучения.

Контакты

24 Queen Street, Tramore
Co.Waterford, Ireland
Phone: +353 (0)85 718 1004
Fax: +353 (0)85 718 1004
E-mail: hello@snapsim.com
Web: www.snapsim.ru