Заблуждения руководителей
Ограничения, накладываемые на менеджера
Автор: Ирина Деточка | Опубликовано: Февраль 07, 2018

Ограничения, накладываемые на менеджера

Обстоятельства, неподконтрольные менеджеру

Реализуя процесс управления, менеджер постоянно сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой компании и самой сути работы руководителя и не зависит от отрасли или масштаба деятельности. Поэтому менеджеру приходится мириться с неизбежным. Однако каждое из этих ограничений тормозит достижение положительных результатов в его работе. Основное давление обстоятельств на менеджера выражается в том, что:

  • менеджер не принадлежит самому себе,
  • менеджер всегда должен быть "включен",
  • менеджеру необходимо взаимодействовать с другими,
  • менеджер действует в границах своей компании.

Менеджер не принадлежит самому себе

Рабочий день любого руководителя состоит из нескончаемой круговерти текущих дел: проверка электронной почты, телефонный разговор, беседа с подчиненными, участие в совещании руководителей подразделений, разговор на бегу в коридоре с коллегой из соседнего отдела, встреча с проектной командой, опять телефонный разговор, попытка ответить на электронные письма, выдача поручений, чтение новостей, проведение презентации, подготовка к новому совещанию – список можно продолжать и продолжать, пока, в конце рабочего дня бешенная карусель дел, несущая на себе уставшего менеджера, нехотя не замедлит свой бег и не остановится, с тем, чтобы с утра опять начать свое бесконечное движение по кругу. И так изо дня в день, из года в год. Порой кажется, что эта круговерть неразрывна, что со временем изменяется только количество подчиненных – их становится больше – и все растет и растет уровень принимаемых решений и уровень ответственности за них, сопровождаемый одновременным, а то и опережающим ростом уровня стресса. Фактически менеджер не в силах изменить подобную ситуацию.

Менеджер является заложником своей компании, так как он не может свободно распоряжаться своим временем и должен постоянно откликаться на обращения других людей - начальства, подчиненных или коллег. В любой момент кто-то из них может потребовать внимания к себе и, в большинстве случаев, менеджер оказывается в условиях, в которых он не может отказать.

Менеджер всегда должен быть "включен"

Менеджер всегда должен находиться во "включенном состоянии". В центре этой проблемы лежит существующая бизнес-реальность - обстановка постоянно изменяющейся внутренней и внешней среды. Работа менеджера не заканчивается с его уходом из офиса, он не может просто отстраниться от рабочей ситуации и перестать просчитывать варианты возможных решений. Обычно события, происходящие вокруг менеджера, не несут для него конструктивной информации и ничего не говорят ему о возникшей проблеме, поэтому менеджер должен проводить дополнительный тщательный анализ, чтобы понять суть вставшей перед ним новой задачи и подобрать ключ к ее решению. Как правило, этот анализ идет вне рамок рабочей среды и насильно захватывает время, которое иначе было бы отдано отдыху, семье, друзьям или личным увлечениям. Кроме того, внимание менеджера не может концентрироваться на чем-то одном - он должен охватывать всю ситуацию целиком, глобально, вычленяя главное и точечно фокусируясь на приоритетах. Если менеджер не будет этого делать и позволит себе плыть по течению, то все его знания, способности и усилия будут в конечном счете растрачены по мелочам. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность.

Чтобы быть эффективным, менеджеру необходимо иметь критерии, позволяющими ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в успех своей компании, на конечных результатах. Часто эти критерии находятся вне текущих дел, и требуют от менеджера дополнительного времени и усилий по их определению и отслеживанию.

Менеджеру необходимо взаимодействовать с другими

Менеджер будет эффективен только в случае, если его идеями и решениями воспользуются его коллеги. Как известно, целью любой организации является синергия взаимодействий ее отдельных составляющих. Компания использует знания отдельного менеджера или сотрудника как источник, мотивацию и ориентиры для других людей. В эпоху знаний иерархия должностей и властно-подчиненных отношений теряет устойчивость и все более преобразуется в сетевое взаимодействие, где роль лидера распределена по участникам сети, именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из них обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других. Поэтому менеджер должен уметь эффективно общаться, выстраивать прочные рабочие отношения и конструктивно действовать в конфликтных ситуациях.

В большинстве случаев, эффективность менеджера не столько зависит не от подчиненных, над которыми он имеет непосредственный контроль, и которые лишь поддерживают выполнение его функции, сколько от коллег, реализующих другие функции, а также от непосредственного руководства. Деятельность менеджера будет неэффективной, если он не сможет постоянно взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.

Менеджер действует в границах своей компании

Каждый менеджер действует в границах определенной компании - промышленного предприятия, исследовательской лаборатории, государственного учреждения, крупного учебного заведения и т. д. На все, что находится вне рамок его компании, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о событиях во внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной компании. Но и сама компании как таковая - это тоже своего рода абстракция. Все результаты, которых добивается компания, "приходят" к ней извне. Например, результат компании-производителя "создается" ее покупателем. Именно покупатель превращает расходы и затраты компании в ее доход и прибыль, обменивая свою покупательскую потребность на продукт или услугу компании. Внешний мир не подлежит эффективному контролю изнутри компании. В лучшем случае результаты деятельности компании могут быть взаимообусловлены. Вместе с тем, менеджер лучше всего видит ситуацию именно внутри компании, где он работает, и его больше всего волнует положение дел внутри нее, так как здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали ситуации.

Если менеджер не будет прилагать дополнительных усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен его компании, он просто замкнется на ее внутренней деятельности, и чем выше он будет подниматься по иерархической лестнице, тем больше внимания будет уделять внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.

Кого из сотрудников стоит переводить на менеджерские позиции?

Органичения, под давлением которых приходится действовать и принимать решения менеджеру, приводят к тому, что далеко не каждый сотрудник, демонстрирующий хорошие и даже выдающиеся результаты, может стать эффективным руководителем. Согласно исследованиям, проведенным компанией Gallup, только 10% сотрудников обладают способностями стать менеджерами. Система SNAPSIM™ помогает их найти и подготовить. Как это делается? Система, отслеживая действия пользователя в системе при прохождении обучения, проводит оценку и представляет результаты в аналитических отчетах по трем группам ключевых драйверов лидерства:

  • обучаемость,
  • амбициозность,
  • настойчивость.

Анализ полученных результатов позволяет зримо увидеть соотношение желаний и реальных возможностей пользователя, его нацеленность на достижение результатов, а также скорость, с которой сотрудник способен усваивать и применять на практике новые знания. Руководители и HR-специалисты получают информацию для принятия решений в понятной "светофорной" логике - красный/не обладает достаточным потенциалом, желтый/стоит понаблюдать больше, зеленый/скорее всего, обладает высоким потенциалом.

Подробности о модели PCP-лидерства, заложенной в основу алгоритма системы SNAPSIM™, можно узнать здесь.


Проведите тестирование своих сотрудников и определите их уровень развития управленческих компетенций, написав нам прямо сейчас!

Заблуждения руководителей

Ирина Деточка

Ирина - управленческий консультант, с более чем 15-летним опытом в сфере корпоративного обучения, автор более 100 статей в отраслевых изданиях по вопросам стратегии, финансов, обучения топ-менеджеров и e-learning. Имеет два высших образования - по физике (кристаллофизика) и финансам.

Закажите презентацию системы SNAPSIM™ прямо сейчас!

Logo

SNAPSIM™ - интеллектуальная аналитическая онлайн платформа, предоставляющая HR-специалистам бизнес-компаний подробные данные о начальном уровне и прогрессе в развитии менеджерских компетенций сотрудников и обеспечивающая полностью автономный процесс обучения.

Контакты

24 Queen Street, Tramore
Co.Waterford, Ireland
Phone: +353 (0)85 718 1004
Fax: +353 (0)85 718 1004
E-mail: hello@snapsim.com
Web: www.snapsim.ru