Пять стратегий успешного elearning. Стратегия 5
Пять стратегий успешного elearning. Стратегия 5
Автор: Ирина Деточка | Опубликовано: Март 14, 2019

Пять стратегий успешного elearning. Стратегия 5: Делимся ответственностью

Самое "слабое место" организационного обучения

С

амое "слабое место" организационного обучения – его оторванность от рабочих мест, от задач, которые сотрудники каждый день решают в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Чтобы сделать знание "общеупотребительным", при разработке учебных материалов любая информация "усредняется", выстраивается вокруг неких абстрактных, условных концепций, ситуаций и ожидаемых, "правильных" действий. Однако эта "усредненность", позволяющая тиражировать и широко распространять необходимые знания и навыки, имеет и обратную - теневую сторону. Теневая сторона условности передаваемых знаний состоит в том, что не существует однозначного, единственно правильного способа применения этих знаний в реальных рабочих ситуациях, в которых участвуют не выдуманные, идеализированные персонажи, а конкретные живые люди.

Поэтому любая инициатива по обучению – неважно проводится ли обучение очно или дистанционно, синхронно или асинхронно, - не должна быть полностью самостоятельной. Процесс организационного обучения обязательно должен включать в себя регулярную оценку того, как полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.

Привлечение линейных менеджеров в качестве коучей

Проведеные исследования доказывают, что влияние непосредственного руководителя на результаты обучения может быть даже больше, чем влияние тренера, ведущего очный тренинг. Хорошо, если руководитель стремится поддержать учебный процесс. А если он считает любое обучение бесмысленнной потерей времени? Нетрудно предсказать, какую реакцию в этом случае вызовет у линейного менеджера любая попытка его подчиненного участвовать в тренинге.

Еще меньшими возможностями "противостоять" возможному негативному влиянию линейного менеджера обладает любая система дистанционного обучения. Своим негативным отношением руководитель может свести на нет результат любого, даже самого идеального учебного процесса. Причем это негативное влияние может проявляться как до – при определении целей обучения и проведении начальной оценки, - так и после проведенного обучения, когда необходимо добиться от непосредственного руководителя ведения постпрограммного контроля.

В худшей возможной ситуации это "негативное давление" способно удваиваться – мало того, что в этом случае цели обучения могут быть определены неправильно, так и все-таки "наперекор всему" полученные знания сотрудники не имеют возможности использовать в своей работе.

Ни высшие менеджеры, ни менеджеры среднего звена не любят обсуждать этот факт – ведь тогда им необходимо будет взять на себя и часть ответственности за результат обучения их сотрудников. Во многих компаниях HR-менеджеры буквально "силой" внедряют программы коучинга, заставляя линейных менеджеров отвечать за процессы обучения и развития их подчиненных.

Привлечение линейных менеджеров в качестве коучей, контролирующих и направляющих ход учебного процесса своих подопечных, является мощным способом распространения инициативы по обучению на всех управленческих уровнях.

Но полностью взять на себя ответственность за процесс развития сотрудников, стать коучами менеджерам мешает опасение, что им не хватит времени или знаний, а чаще – и того, и другого, чтобы выполнять эту роль эффективно.

Основные требования к инструменту поддержки процесса коучинга

Как уже было сказано, система дистанционного обучения не может оказать "сопротивления" в случаях, когда непосредственный менеджер не участвует или даже препятствует процессу обучения своего подчиненного.

Но с другой стороны, именно система дистанционного обучения способна вовлечь руководителей в учебный процесс так, как этого не сможет сделать ни один тренер даже с мировым именем.

И секрет этого вовлечения основывается на запрограммированных инструментах поддержки процесса коучинга, автоматизирующих рутинные операции и предлагающих руководителям "подсказки", используя которые они могут эффективно осуществлять взаимодействие со своими подчиненными. При этом инструмент поддержки процесса коучинга должен обеспечивать:

  • условия для проведения оценки: определение целей, наличие требуемых форм, релевантные данные для оценивания,
  • регулярность: по какому плану будут проводиться оценочные мероприятия,
  • связь с практикой: как изучаемый учебный материал может быть применен непосредственно на рабочем месте.

Условия для проведения оценки

Когда мы говорим о занятости талантливых сотрудников, необходимо помнить, что их руководители заняты еще больше. Для линейных руководителей вопрос организации учебного процесса так, чтобы их время тратилось максимально эффективно, – это залог успеха всех предпринятых действий. Назначенные коучами менеджеры должны точно понимать, на каком этапе находится их подопечный, и какие действия на этом этапе ожидаются именно от них.

Иначе говоря, они не должны "держать в голове", что именно сегодня они должны сделать, выполняя роль коуча – система должна тактично, но вполне настойчиво "подталкивать" их к выполнению необходимых действий.

Все необходимое для проведения оценки должно быть у менеджеров "под рукой" - списки сотрудников, стандарты компетенций, целевой профиль, оценочные формы, вопросы, инструмент рейтингования, отчетные формы, аналитика и т.д.

Регулярность

Ежедневник линейных менеджеров не должен пестреть напоминаниями, вроде: "Не забыть сегодня провести оценку Смирнова по навыкам делегирования!". Система должна снять с линейного менеджера необходимость помнить эту информацию. Все должно быть организовано так, что в момент, когда условный Смирнов проведет самооценку по навыкам делегирования, система пошлет его линейному менеджеру письмо с просьбой провести аналогичную оценку.

И тут произойдет интересное. Необходимость заполнить форму, насильно "выдернет" линейного менеджера из текучки и заставит его:

  • во-первых, переключиться, сосредоточиться и вспомнить, насколько хорошо Смирнов справляется с задачами делегирования,
  • во-вторых, сравнить насколько собственная оценка Смирнова совпадает с его оценкой,
  • в-третьих, удивиться этому сравнению (да, в подавляющем большинстве случаев первая рекация - это удивление),
  • после чего внимательно обдумать, что может обуславливать эту разницу в результатах оценки.

Как правило, обсуждение выявленного расхождения между тем, как оценивает свои знания и навыки сам сотрудник, и тем, как оценивает их его непосредственный руководитель, становится хорошим началом для плодотворного диалога между ними в рамках регулярных рабочих встреч.

Никакой другой способ не может так же хорошо "оторвать" руководителя от текущих задач и заставить его задуматься о том, какое обучение и с какой целью проходит его подчиненный. А самое главное - что это происходит ни один раз в год или полгода, а с заданной периодичностью, соответствующей учебному процессу!

Связь с практикой

Использование готовых оценочных форм дает возможность руководителю без особого напряжения выполнить две важные задачи:

  • отследить применение знаний и навыков, полученных в процессе обучения,
  • стимулировать сотрудника к применению новых навыков.

В этом случае линейному менеджеру так же нет необходимости "ломать голову" и что-то выдумывать. Вся необходимая информация у него уже под рукой.

Руководитель, используя представленную информацию как "подсказку", знает - на что именно необходимо обращать внимание при анализе рабочих действий его подчиненного, какое поведение сотрудника является неправильным и требует корректировки, а какое, наоборот, требует поддержки и поощрения.

Что эта стратегия дает HR-менеджерам и специалистам по обучению?

  • Во-первых, возможность вовлечь линейных менеджеров в учебный процесс, разделив с ними ответственность за результаты обучения их подчиненных.
  • Во-вторых, возможность реал-тайм отслеживать, как полученные сотрудниками знания и навыки "трасформируются" в требуемое поведение непосредственно на их рабочих местах.
  • В-третьих, возможность формировать отчеты, в которых наглядно представляется, как проведенное обучение связано с ростом рабочих навыков.

Что эта стратегия дает сотрудникам компании?

  • Во-первых, большую поддержку и помощь в повышении эффективности со стороны их непосредственных руководителей.
  • Во-вторых, возможность сравнить собственный прогресс в применении навыков на рабочем месте в начале и в конце обучения.

Все возможности, описанные в данной статье (проведение входной и финальной самооценки, проведение входной и итоговой оценки, поддержка процессов коучинга, подготовка аналитики и т.д.), существуют в системе SNAPSIM™. Более подробно познакомиться с работой системы SNAPSIM™ вы можете, заказав у нас презентацию. Напишите нам прямо сейчас!

Заблуждения руководителей

Ирина Деточка

Ирина - управленческий консультант, с более чем 15-летним опытом в сфере корпоративного обучения, автор более 100 статей в отраслевых изданиях по вопросам стратегии, финансов, обучения топ-менеджеров и e-learning. Имеет два высших образования - по физике (кристаллофизика) и финансам.

Закажите презентацию системы SNAPSIM™ прямо сейчас!

Logo

SNAPSIM™ - интеллектуальная аналитическая онлайн платформа, предоставляющая HR-специалистам бизнес-компаний подробные данные о начальном уровне и прогрессе в развитии менеджерских компетенций сотрудников и обеспечивающая полностью автономный процесс обучения.

Контакты

24 Queen Street, Tramore
Co.Waterford, Ireland
Phone: +353 (0)85 718 1004
Fax: +353 (0)85 718 1004
E-mail: hello@snapsim.com
Web: www.snapsim.ru