Тел.: +7 (863) 256-58-07   E-mail: post@snapsim.ru

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - инструмент менеджмента, который используется для распространения стратегии компании на все ее уровни "сверху вниз". В основе этой системы лежат ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию.  BSC - комплексный подход, который позволяет создать основу для последовательного развития организационного видения. Он делает видение измеримым и постоянно преобразует его в действия.
 
Система сбалансированных показателей делится на несколько элементов - так называемых перспектив, которые представляют наиболее значимые сферы, в которых компания стремится достигнуть результатов. Перспективы - это области, где проявляются результаты деятельности, они являются главными для BSC на уровне компании, подразделения, команды и отдельных сотрудников. Наиболее часто используют следующие четыре перспективы: финансы, внешние потребители, внутренние процессы, знания и обучение.
 
BSC представляет финансовую составляющую как конечную цель для бизнес-компаний. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия способствует улучшению итоговых цифр. Финансовый цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателями которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия и ROI.
 
Для любой коммерческой компании существуют две основные финансовые стратегии: компания может увеличить объем собственных денег либо больше продавая, либо меньше расходуя. Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов или услуг. Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Еще один способ - продажа товаров в новых сегментах рынка.
 
Рост эффективности или производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных затрат, позволяющее компании производить такое же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса.
 
Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если компания устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами - ростом и производительностью. При этом важно помнить, что главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров.

Wednesday, 27 January 2016 00:00

Каскадирование целей

Лояльность сотрудников любой компании увеличивается, если они знакомы со стратегией компании и четко представляют свой вклад в ее реализацию. Факт представления стратегии уже сам по себе мотивирует сотрудников. Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что он должен делать для достижения общей цели.

Разъяснять стратегию сотрудникам необходимо своевременно, правдиво, четко, точно, логично, последовательно и, что особенно важно, - стараться делать это при личном общении. При этом объем передаваемой информации должен быть четко выверен - информации не должно быть очень много, чтобы не перегрузить ею, но ее должно быть столько, чтобы сотрудник мог осознать значимость своей роли в реализации корпоративной стратегии.  

Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, является каскадирование целей. Каскадирование представляет собой "дробление" общих целей компании до конкретных мероприятий и их делегирование непосредственным исполнителям. Иначе говоря, процесс каскадирования целей позволяет последовательно перевести цели компании в цели подразделения, команды и отдельного сотрудника.

Для того чтобы провести каскадирование целей необходимо найти ответы на ряд последовательных вопросов.

•    На уровне компании: "Какие цели стоят перед бизнесом?".
•    На уровне подразделения: "На какие из этих целей влияет наше подразделение?".
•    На уровне команды: "На какие из целей нашего подразделения напрямую влияет наша команда?".
•    На уровне сотрудника: "Каковы должны быть цели каждого из сотрудников для достижения целей команды?".

Wednesday, 13 January 2016 00:00

Влияние менеджера

В ходе проведения исследований специалисты компании Gallup выявили, что люди приходят в компанию уже вовлеченными - большинству людей свойственно хотеть быть вовлеченными, хотя, безусловно, встречаются и исключения.
 
Вовлеченность - это эмоциональное восприятие работы.  Вовлеченность создается и существует внутри команды или группы сотрудников.
 
Обязанность линейных менеджеров, непосредственно работающих с людьми - усиливать, развивать и оберегать это чувство вовлеченности в сотрудниках, так как на вовлеченность можно влиять через диалог.  Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру - культуру вовлеченности и самодисциплины. Исследования подтверждают, что менеджер на 70% ответственен за атмосферу в команде и опыт, который его сотрудники приобретают на рабочем месте.
 
Таким образом, вовлеченность сотрудников - это улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании стараются создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывают сотрудникам, чего от них ожидают, предоставляют им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создают условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.
 
При этом важно помнить, что цель вовлеченности - не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием роста вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности - успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании.
 
Подытоживая все вышесказанное, определим, что вовлеченность сотрудников помогает достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.

Monday, 28 December 2015 00:00

Методика Gallup Q12

В ходе исследований, ежегодно проводимых институтом Gallup, были выделены четыре измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах, наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Эти двенадцать вопросов определяют основные двигатели вовлеченности, ведущие к повышению результативности.
 
Рейтинги из этих вопросов затем объединяются в индекс, который может быть использован для разделения сотрудников на три категории: 1) вовлеченные сотрудники, работающие со страстью - они чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать свою компанию, 2) не вовлеченные сотрудники делают работу, которую ожидают от них, но не прикладывают дополнительных усилий, 3) активно отключенные сотрудники, которые не только сами несчастны, работая в компании, но распространяют свое недовольство среди других сотрудников.

База Gallup на сегодняшний день является одной из крупнейших в исследованиях вовлеченности. Периодичность исследований позволяет отслеживать динамику результатов. Участие в исследовании анонимно и конфиденциально, анкеты направляются напрямую в компанию Gallup, где формируются общие отчеты. Детальные отчеты предоставляются только командам, в которых в подчинении менеджера работает более 5 человек.

В настоящее время существует несколько подходов к описанию вовлеченности. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования. Все эти подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют. Наиболее известными консалтинговыми компаниями, проводящими исследования вовлеченности являются: Aon Hewitt, Towers Watson, Hay Group, Gallup.

В подходе Hewitt Associates рассматриваются три индикатора вовлеченности: 1) сотрудник позитивно отзывается о компании, 2) сотрудник хочет остаться в компании на длительное время, 3) сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса. По словам экспертов из Hewitt, эти индикаторы были определены при анализе всех массивов собранной ими информации, результатов опросов в тысячах компаний по всему миру.

По мнению консультантов Towers Watson, вовлеченность сотрудников зависит от того, как они: 1) рационально понимают стратегические цели организации и ценности, а так же то, как их работа согласуется с этими целями и ценностями, 2) как они эмоционально привязаны к организации и тем, с кем они работают, 3) как они мотивированны и готовы инвестировать свои усилия. Консультанты Towers Watson считают, что в современных условиях руководители компаний должны уделять повышенное внимание вопросам, которые непосредственно влияют на текущие потребности и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники.

Внедряя культуру вовлеченности, важно помнить, что цель - не повышение вовлеченности самой по себе, не повышение удовлетворенности сотрудников своей работой, хотя именно повышение удовлетворенности является закономерным следствием повышения вовлеченности. Цель внедрения культуры вовлеченности, прежде всего, - успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая в итоге получать прибыль и увеличивать стоимость компании.

При этом не ставится под сомнение тот факт, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой, показывают лучшие результаты, чем те, кто не вовлечен. Но насколько действительно значимыми могут быть эти результаты?

Проведенные исследования фиксируют рост вероятности успеха при высоком уровне вовлеченности сотрудников по следующим показателям:

  • удержание сотрудников + 44%,
  • безопасность + 50%,
  • производительность +50%,
  • работа с клиентами + 56%,
  • прибыльность +33%.

Вероятность успеха (достижения отличных результатов) больше у компаний с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями, где уровень вовлеченности ниже.

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу, он на 100 процентов предан своей компании.

Вовлеченный сотрудник получает удовольствие от своей работы и стремится достигать наилучших результатов. Его интеллект работает на полную мощность, он старается проанализировать каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании.

Он не воспринимает слепо корпоративные правила и привычные методы работы как истину в последней инстанции, а готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы.

Он не просто "присутствует" на рабочем месте, как зачастую "присутствует" пиджак, наброшенный на спинку стула, он старается сделать все, что от него зависит, чтобы достичь наилучших результатов. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности своих действий для других людей.

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что руководители должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру - культуру вовлеченности и самодисциплины.

Wednesday, 16 December 2015 00:00

Три уровня вовлеченности

Выделяют несколько уровней приверженности сотрудников компании.

Прежде всего - уровень "заключенных". Это - балласт, состоящий из людей, не желающих находится в компании, но по каким-то причинам не покидающих ее. Это люди, которым настолько плохо в компании, что они могут желать ее банкротства. Сложно поверить, что даже в глобальных и известных компаниях, бренды которых у всех на слуху, количество таких людей может составлять почти 25 процентов!

Второй уровень - уровень пассивных или нейтральных сотрудников. В этом случае сотрудника в целом устраивает компания, в которой он работает, он доволен своей зарплатой, условиями труда, возможностями для обучения и развития, поэтому в будущем он планирует продолжать работать в компании, но не прикладывая особых усилий. Количество таких сотрудников внутри компании может достигать 60 процентов. Безусловно, что содержа таких не вовлечённых сотрудников, компания платит свою цену.

Наивысшим же уровнем вовлечения является уровень "игроков" - когда сотрудник радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. В этом случае сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести посильный вклад в его процветание.

Вовлеченность объединяет интересы сотрудника и интересы бизнеса, обеспечивая баланс целей.

Thursday, 10 December 2015 00:00

Вовлеченность

Вовлеченность - это эмоциональная и интеллектуальная связь с компанией, способствующая достижению выдающихся бизнес-результатов.

При этом важно различать понятия "вовлеченности" и "довольства". В недавнем прошлом традиционные опросы сотрудников базировались на предпосылке, что сотрудники должны быть счастливы или довольны. Эта удовлетворенность была самоцелью, либо предполагалось, что она приводит к улучшению результатов бизнеса.

Проблема заключалась в том, что сотрудники зачастую довольны по причинам противоположным интересам бизнеса.

Как показывают исследования, важнее "вовлекать" сотрудников, чем делать так, чтобы они были "довольны". Довольные сотрудники могут быть не вовлечены.

Понятие "вовлеченность" в большей степени соответствует потребностям бизнеса.

Преимущество состоит в том, что вовлеченность объединяет интересы сотрудника и интересы бизнеса. Именно вовлеченные сотрудники способствуют достижению превосходных бизнес результатов.

Tuesday, 08 December 2015 00:00

Основные методологии

Сегодня в поисках ответа на вопрос: "Что может обеспечить баланс целей компании и сотрудников?", теория и практика менеджмента предлагает две основные методологии:

1. методологию вовлечения и

2. методологию повышения индивидуальной эффективности сотрудника через процесс каскадирования стратегических целей в его личные цели и отслеживание достигнутых им результатов с использованием процедур оценки, и прежде всего - с помощью оценки 3600.

Обе эти методологии сегодня подробно разработаны и доказали свою эффективность в тысячах бизнес-компаний различных отраслей, работающих по всему миру.

Но к сожалению, также во многих компаниях до сих пор существуют и серьезные преграды для полноценного внедрения и эффективного использования этих методологий. И одной из основных преград является нехватка времени менеджеров, занятых текучкой ежедневных заданий.

Далее мы рассмотрим основные принципы методологии вовлечения и методологии каскадирования стратегических целей, используя которые HR-менеджеры в отделах обучения и развития могут существенно повысить возможности системы корпоративного обучения и органично встроить ее в каждодневную деятельность руководителей всех уровней – от уровня лидера команды до уровня топ-менеджмента.

Page 1 of 3

Мы уверены, что современное электронное обучение не должно ограничиваться слайдами с текстом и картинками. Возможности, которые открывают для корпоративного обучения методы и технологии компьютерных симуляций и игр, несравненно более интересны и эффективны.

Примеры графики

gallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottom

Подписка на новости

Узнайте о наших новинках первыми!

Контакты

  Адрес: 344082, РФ, г.Ростов-на-Дону, пр.Буденновский, 27

  Тел.: +7 (863) 256-58-07

  Web: http://www.snapsim.ru