Тел.: +7 (863) 256-58-07   E-mail: post@snapsim.ru

Бизнес-снепы

Современные организации более чем когда-либо хотят видеть в своих сотрудниках два качества - способность к быстрому обучению и творческому мышлению. Менеджеры не могут надеяться на то, сто эти качества появятся сами по себе, без дополнительных усилий с их стороны. Нанимая сотрудников на работу в компании, менеджеры должны помнить, что они нанимают личность целиком, вместе со всеми ее надеждами и устремлениями. В этом положении дел есть как свои плюсы, так и минусы.

Плюс в том, что сотрудник, собственные цели обучения которого совпадают с целями компании, скорее всего, будет полностью вовлечен в работу и покажет высокие результаты. Минус же в том, что люди не всегда имеют четкое представление о своих собственных целях, и даже если имеют, менеджеры не всегда способны направить их в русло, нужное компании. Неопределенность же ведет к разочарованию. Руководители должны формировать лояльность сотрудников, вовлекать их в работу не свысока ("работай - тебе за это деньги платят"), а создавая интерес и здоровый задор на рабочем месте.

В поисках смысла жизни люди получают большее удовлетворение от создания чего-либо нового, позволяющего сделать мир вокруг удобнее и лучше. Слишком часто менеджеры не связывают рабочие задания своих сотрудников с чем-то более значительным. Исследования показывают, что наилучшим способом мотивации людей является сочетание внутренних и внешних мотиваторов. Лидеры, способные обеспечить удовлетворение как внутренних, так и внешних потребностей сотрудников, с большей вероятностью смогут удержать их в компании.

Таким образом, проблема, перед лицом которой мы оказываемся, как только начинаем говорить об организационных целях, заключается в том, что существует разница целей - теми целями, что ставит перед собой менеджмент, чтобы обеспечить благосостояние акционеров, и целями сотрудников, работающих в компании, и от чьей усердности зависит достижение целей бизнеса.

Сегодня для большинства людей работа в той или иной компании больше не является пожизненной. Напротив, в наше время сотрудники успевают сделать за свою жизнь не одну карьеру и поработать не в одной компании. Поэтому люди рассматривают работу, прежде всего, как средство приобретения навыков и способ повысить свою ценность как профессионала в определенной сфере деятельности, причем совсем не обязательно в стенах одной компании.

В этих условиях менеджерам необходимо связать личные цели и стремления сотрудника с целями и достижениями компании, а индивидуальные задачи обучения - с потребностями бизнеса. Менеджеры должны проделать дополнительную работу, направленную на то, чтобы сотрудники смогли почувствовать себя частью компании и ясно увидеть, как выполняемые ими рабочие задачи влияют на общий результат, достигаемый компанией.

Руководителям необходимо иметь в руках инструменты и методы, обеспечивающие их диалог с их подчиненными, и дающие возможность проводить согласование целей на любом уровне - от уровня всей организации в целом, до уровня каждого отдельного сотрудника.

Для согласования личных целей сотрудников с общими целями компании важно знать, какие особые внутренние потребности скрываются за поведением сотрудников и что мотивирует их к тому, чтобы остаться в компании или покинуть ее.

Как правило, менеджеры ошибочно придают большее значение материальному вознаграждению, как средству мотивации, чем рядовые сотрудники. Однако, многие факторы, значимые для подчиненных, не связаны с деньгами.

В результате анализа данных, полученных в ходе тысяч проведенных исследований, сегодня достаточно точно определены основные цели, которых стремятся достигнуть люди, реализуя свои профессиональные и управленческие навыки.

К этим целям относятся:

  • Профессиональная реализация и рост.
  • Адекватная материальная компенсация.
  • Повышение социального статуса.
  • Общественное признание.
  • Комфортные условия работы.
  • Возможности для обучения.
  • Уважение к личности.

Проведенные исследования показывают, что отождествление себя с компанией - наиболее важный мотив, благодаря которому сотрудники активно посвящают себя деятельности по достижению организационных целей.

Но определившись в основными целями, которых стремятся достигнуть коммерческие компании, мы оказываемся перед лицом очень большой проблемы, суть которой выражена цитатой: "Никто не приходит на работу у восьми утра, чтобы повысить стоимость компании для акционеров".

Существующая сегодня в компаниях система обучения акцентирует свое внимание на таких аспектах, как развитие индивидуальных способностей сотрудников, необходимых для эффективного выполнения требований их рабочих ролей и развития организационных компетенций. Но при этом, как правило, в стороне остаются вопросы личного благополучия сотрудников и их общественного успеха (не только на работе, но и в других сферах жизненных потребностей и интересов). За границами обсуждения остаются вопросы личной жизни, индивидуальных навыков и социальной жизни сотрудников.

При этом совершенно ясно, что изо дня в день приходя на свои рабочие места в миллионы компаний по всему миру, люди преследуют, прежде всего, свои личные цели, очень и очень опосредованно связанные со стратегическими и тактическими целями компании-работодателя.

Мы даже можем с достаточно высокой степенью точности сформулировать эти цели.

Как известно, все виды бизнеса имеют своей целью получение прибыли. Еще в далеком 1838 году французский экономист Антуан Курно провозгласил, что единственной целью деятельности компании является максимизация прибыли. Если компания не стремится заработать прибыль, то ее нельзя назвать коммерческой или бизнес-компанией. Ведь акционеры учреждают компанию или инвесторы покупают акции на бирже с целью получить дополнительный доход от этих вложений.

Осуществляя управление компанией, менеджеры выстраивают корпоративную стратегию, стараясь сбалансировать интересы всех участников и активно взаимодействуя со всеми заинтересованными группами. Задача менеджеров -  добиться от стейкхолдеров поддержки выбранной стратегии, и, следовательно, роль менеджмента может рассматриваться как поддержание равновесия между законными (и зачастую не совпадающими) требованиями участников деятельности компании и гарантировании того, что каждый участник получит справедливую долю стоимости, созданной компанией.

Из этого постулата вытекает, что основными целями, которых в большинстве случаев пытаются достигнуть бизнес-компании, являются:

  • Повышение акционерной стоимости компании.
  • Получение прибыли.
  • Увеличение доли рынка.
  • Повышение лояльности покупателей.
  • Рост эффективности внутренних бизнес-процессов.
  • Снижение эатрат.

Совершенно очевидно, что компании готовы нести значимые временные, материальные и финансовые затраты, чтобы обеспечить возможность направлять и контролировать развитие способностей и компетенций своих сотрудников.

Но как найти правильный баланс между целями, желаниями, ожиданиями, притязаниями и потребностями отдельных сотрудников и компании в целом?

Процесс нахождения баланса связан с достижением тесной согласованности между личными и организационными целями и обоюдным ростом ценностей. Люди не бывают преданы работе и не расходуют свою энергию на то, во что они не верят и с чем не согласны. Следовательно, ясность и единство личных целей и общих целей и принципов компании обязательны для активного вовлечения сотрудников в деятельность компании. Цель достижения баланса - стимулирование удовольствия от работы, активного участия и мотивации.

Все люди руководствуются разными ценностными ориентирами и принципами, которые необходимо понять и которые служат ключом к ценностям компании. Только понимание ценностей каждого сотрудника позволит получить долговременные результаты организационных перемен и совершенствования.

По данным исследования "The Corporate Learning Factbook 2014: Benchmarks, Trends, and Analysis of the U.S. Training Market" (2014), подготовка руководящих кадров - то есть обучение менеджеров и сотрудников с высоким потенциалом - составляет большую часть бюджета обучения и развития, и обучение лидеров имеет наивысший приоритет у HR-менеджеров: "Большая часть бюджета обучения и развития уходит на обучение менеджеров - в среднем более 35 центов из каждого потраченного на обучение доллара приходится на обучение руководителей всех уровней - от начального до топового.

Развитие лидерских навыков всегда было важно, но сейчас становится особенно значимым, так как экономика восстанавливается и многие компании стремятся к глобальному расширению.

Компании сегодня хотят улучшить свои лидерские навыки, более 60 процентов всех компаний определяют разрыв между навыками своих менеджеров и существующими целями бизнеса".

Согласно этому же исследованию в США средняя сумма в год на обучение 1 сотрудника составляет $ 1169.

Как же HR-менеджеры и руководители отделов обучения решают эту дилемму?

Сегодня в большинстве компаний существует три основных способа организации обучения:

1) внутрикорпоративное обучение на очных семинарах и тренингах, которые ведут собственные и приглашенные тренера,

2) наставничество, которое реализует профессиональную поддержку и обучение на рабочем месте и

3) удаленное обучение на корпоративном портале с помощью Системы дистанционного обучения (СДО).

Каждый из этих способов обучения сотрудников имеет свои преимущества и недостатки. Но все они способствуют развитию необходимых для работы умений менеджеров и сотрудников, что позволяет им надлежащим образом выполнять свою работу. Благодаря постепенному развитию способностей и обучению сотрудников качество их работы улучшается, компании получают возможность оптимальным образом использовать их потенциал.

Однако любое обучение, каким бы способом оно не проводилось, является для компании весьма существенной статьей затрат.

В корпоративном обучении всегда существовала определенная дилемма.

Понятно, что делать, когда существует необходимость обучить сотрудников "жестким" знаниям и навыкам, требованиям, определяемым реалиями бизнеса или ограничениями контролирующих органов или отраслевых инструкций. В этом случае программы обучения достаточно стандарты и взаимозаменяемы, как минимум, внутри отрасли.

По другому обстоят дела, когда речь заходит о неявных потребностях - обучении менеджеров. С одной стороны, обучать надо, так как, во-первых, обученный человек работает лучше, у него возрастает производительность, во-вторых, потребность в обучении существует у самих сотрудников, которые хотят за время работы в компании максимально повысить свою стоимость на рынке труда.

С другой стороны, обучение - дорого, так как помимо прямых затрат на организацию самого процесса обучения, необходимо учитывать рабочее время сотрудников и коучей и/или наставников, которые они тратят не на выполнение своих рабочих обязанностей, а на получение новых знаний и навыков.

Ситуация усугубляется еще и тем обстоятельством, что большинство компаний управляются линейными менеджерами, так называемым "кадровым резервом", что задает "широкий охват" сотрудников при обучении менеджерским знаниям и навыкам. При этом они еще "не доросли" до дорогостоящих программ типа MBA, но совершенно очевидно, что все многообразие их профессионального опыта, образования и имеющихся навыков необходимо как-то привести к единому корпоративному управленческому стандарту.

Кроме того, необходимо учитывать, что глобализация привела к тому, что в компании одновременно могут работать люди, обучавшиеся в совершенно различных национальных системах образования и профессионального обучения.

К чему стремится LinkedIn? По мнению аналитиков, в ближайшее время LinkedIn намерена создать полную базу рабочих мест, включающую в себя подробное описание требований к рабочим местам и имеющимся вакансиям, с одной стороны.

С другой стороны, компания имеет полный доступ к профилям своих пользователей, что позволяет создать ей самую большую в мире базу "носителей" профессиональных навыков.

Имея такие возможности, вполне логично, что руководство Linkedin в какой-то момент решило совместить обе эти базы. А что получится, если совместить друг с другом базу существующих вакансий и базу потенциальных работников? Получится система, выявляющая разрывы между требованиями работодателя и знаниями и навыками людей, которые могли бы претендовать на предлагаемые рабочие места.

Отсюда неминуемо следует следующее действие - предложить пользователям возможность здесь же - внутри социальной сети, в которой они находятся, - восполнить существующие пробелы в знаниях и навыках, чтобы повысить свой профессиональный статус и получить возможность успешно предлагать свою кандидатуру на желаемую позицию.

Мы думаем, что именно поэтому LinkedIn в какой-то момент и заинтересовали возможности электронного обучения, предлагаемые Lynda.com.

Page 2 of 5

Мы уверены, что современное электронное обучение не должно ограничиваться слайдами с текстом и картинками. Возможности, которые открывают для корпоративного обучения методы и технологии компьютерных симуляций и игр, несравненно более интересны и эффективны.

Примеры графики

gallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottomgallery_bottom

Подписка на новости

Узнайте о наших новинках первыми!

Контакты

  Адрес: 344082, РФ, г.Ростов-на-Дону, пр.Буденновский, 27

  Тел.: +7 (863) 256-58-07

  Web: http://www.snapsim.ru