HR vs. Top & Line – 3: Время демонов

Mы с вами обсуждали вопрос – возможно ли было заранее подготовить переход на удаленку? – а в ходе дискуссии незаметно “вскрыли” несколько глубоких прорех, относящихся к HR-функции в целом. Но в управленческом консультировании часто бывает так, что первоначальная ситуация при более глубоком рассмотрении оказывается лишь верхушкой айсберга, под которой спрятан массив основных проблем. Именно поэтому мой пост, с которого и началось обсуждение, получил столько просмотров и лайков.

Даже не умея (или просто ленясь) ясно структурировать и сформулировать свое недовольство, многие пользователи LinkedIn выразили согласие с тем, что кризис обнажил неэффективность HR-функции. Как говорил Уоррен Баффет: “Когда приходит отлив, становится видно, кто купался голым”.

Менеджеры, недовольные HR-функцией, конечно же, правы. Но при этом и топ, и линейным менеджерам необходимо помнить одну вещь.

Каждый раз, когда они ругают HR, – они ругают собственное отражение в зеркале.

Потому что HR-функция в компаниях работает ничуть не хуже и не лучше других функций – производства, маркетинга и продаж, финансов, закупки и логистики, IT и т.д. Но в силу того, что она является “сквозной”, то есть подобно нервной системе проникает сквозь все “органы”/функции компании, HR-функция всегда перед глазами. И HR всегда оказываются во всем виноваты. Тем более, что они и сами зачастую не могут / не готовы говорить с бизнесом на равных.

Но есть еще кое-что. В отличие от бизнеса, который последние 20-30 лет благодушно дремлет на управленческих подходах, изобретенных еще в прошлом веке (BSC – это последняя действительно стоящая управленческая теория – появилась еще в конце 90-х, все остальное – еще раньше), HR-функция активно развивается и меняется. И бизнес в ближайшее время ждет много удивительных сюрпризов. Именно со стороны HR…

Но давайте не забегать вперед, а пойдем по шагам.

Промежуточные выводы

Итак, промежуточные выводы:

HR проваливаются на уровне операций: 1) и в роли функционального эксперта при выполнении своих основных функций – орг.дизайн, система оценки результативности, система мотивации и т.д., 2) и в роли консультанта персонала – выстраивание коммуникаций с CEO и другими топами. HR проваливаются на уровне стратегии: 1) и в роли лидера изменений – не имея в руках процедур, инструментов и методов инициирования, подготовки, поддержки и проведения изменений, 2) и в роли стратегического партнера – не предлагая бизнесу дополнительной ценности в повышении его эффективности.

Окончательный вывод

Окончательный вывод может показаться парадоксальным на фоне сделанных промежуточных выводов, но, поверьте мне, он вполне обоснован.

В ближайшие несколько лет количество HRD, ставших CEO компаний, вырастет по экспоненте.

Ну а теперь давайте последовательно разберем, как я пришла к этим выводам. Далее собственные выводы я выделила курсивом, чтобы их можно было отличить от мнения других участников обсуждения.

HR как функциональный эксперт

Кризис выявил огромные прорехи в системе управления результативностью – важнейшей функциональной зоне ответственности HR. Как оказалось (внезапно!), во многих компаниях управление ведется в ручном режиме. Постановка и распределение задач, координация взаимодействий между подразделениями, обмен сообщениями и документами, контроль исполнения, оценка результативности, отчетность, плановые и фактические KPI и т.д. – все это бизнесу сейчас, в условиях удаленной работы, приходится изобретать буквально “на лету”, с нуля. И во многих случаях процесс управления пока просто-напросто “стоит на паузе”. При этом “взлет” капитализации Zoom убедительно показал, что очень многие руководители просто не в состоянии отказаться от традиционных “посиделок”. Они совершенно не представляют себе, как можно управлять сотрудниками, не проводя бесконечных совещаний.

Andrei Elenkov, Ecommerce & Digital Executive | MBA

Рабочий процесс не имеет ничего общего с эффективностью. Наличие сотрудника в офисе говорит только о наличии сотрудника в офисе.

Отсутствуют системы нормальной мотивации персонала. Системы мотивации линейных сотрудников завязаны либо только на персональные достижения, либо на достижения компании, к которым этот сотрудник имеет очень косвенное отношение. Кадровый резерв – забытое понятие.

50% и более времени уходит на подготовку отчётов и совещания. Процессов совещаний нет в принципе. Результат – поговорили.

Сейчас говорят и пишут, что карантин поможет изменить рабочий процесс во многих компаниях. Абсолютно в это не верю. Кто хотел, начал работать в гибком режиме ещё до этого. Остальные сидят и ждут, когда вернутся в офисы к совещаниям, 8ми часам рабочего дня и пропускной учётной системе…

Владислав Кох, Системный аналитик, Бизнес аналитик, Руководитель проекта АСУП ERP класса

Метод один. Правильно разработайте KPI. И тогда будет все равно, где находится ваш сотрудник в настоящий момент.

Владимир Елпидифоров, Директор проектов

Как проверить чем сотрудник дома занят? Так задачи нужно ставить так , чтобы можно было проверить. Методики оценки достижения поставленных задач должны иметься. И это вне зависимости, от очного или заочного метода работы.

Andriy Krupko, Агент з пошуку клієнтів

Вопрос зачем следить? Поставили задачу – выполнить через два часа, если нет, то оплаты нет, а сделал – спи пока новая задача не обрисуется.

В онлайне нужен дедлайновый подход, тут нужно понимать сколько по времени занимет выполнение конкретной задачи и делать временные рамки, как на фрилансе – задача, стоимость и время на ее выполнение, оплата по выполнению, а не раз в месяц.

Если человек справляется с поставленной задачей, то какая вам разница спит он или нет, главное задача выполнена, но ее нужно правильно ставить в данных условиях.

Андрей Дегтярь, INTERIM Manager, консультант, советник

Основная задача – наличие критериев оценки эффективности для каждой должности. Карантин, удаленка – лакмусовая бумажка. Не понимаете – не управляли и не управляете!

HR как лидер изменений

Кризис выявил прорехи HR-функции в инициировании и проведении изменений. Но здесь надо обратить внимание на то, что на вопрос “Должны ли были HR заранее подготовиться к переходу на удаленку?” существует два варианта ответа – тактический и стратегический.

Тактический ответ: “Нет, не должны”. Лучше всех эту позицию представил аудитор. Это вполне логично – в своем стремлении снизить риски и волатильность системы, аудиторам всегда проще опереться на формальные бюрократические процедуры, чем оценить ситуацию с высоты птичьего полета и управлять изменениями.

Elena Shevel, ED

Обязанность бизнеса в лице руководителя по вертикали по отношению ко всему ключевому персоналу – не является зоной ответственности HRD. Как и подготовка кадрового резерва на местах.

Инициироваться и обеспечиваться она (удалённая работа) должна на входе, то бишь при приёме сотрудников на работу под !персональную ответственность профильного руководителя.

Как план Б на случай отсутствия на рабочем месте. Планового или нет и по каким причинам, не важно – это предопределяется взаимозаменяемостью персонала на местах.

Наличие правил и стандартов организации удаленных рабочих мест персонала,, а также защиты от несанкционированного доступа при этом подразумевается по умолчанию – это прямая зона ответственности CIO.

(конец цитаты)

Но это профессиональная деформация аудиторов – они всегда ищут “как подстелить соломки” (и спасибо им огромное за это!), потому что желающих “полетать” и без них хватает. Но если вернуться к HR, то стратегический ответ на заданный вопрос – “Да, должны были”. Потому что в стандарте компетенций HR BP четко указано:

1) Лидер изменений – Управление проектами – Оценивает риски и возможности изменений

2) Лидер изменений – Коммуникация изменений – Обеспечивает приверженность ключевых лиц изменениям

Перевод части сотрудников на удаленку в связи с ростом технологий – это риск/возможность системного уровня. Значит задачу по оценке риска/возможности должен ставить тот, кто отвечает за систему в целом, то есть CEO. Но, как известно, CЕО не занимается сам оценкой рисков/возможностей, для этого существуют специальные службы – внутренний контроль и аудит, работающие с комитетом по аудиту совета директоров. Однако аудиторы отлично фиксируют риски и выстраивают контрольные процедуры, но не всегда могут оценивать возможности. В том числе – и возможности повышения эффективности за счет организации дистанционных рабочих мест.

Риски и преимущества удаленной работы относятся, прежде всего, к организационному дизайну. Поэтому инициировать его изменения перед CEO (безотносительно к коронавирусу) должны были именно HR. И в некоторых компаниях, то ли имея в наличии передовой менеджмент (читай CЕО), то ли под давлением конкурентной среды, но HR действительно сделали это заранее.

Guli Djurayeva, People & Culture | Organization Development | Change Management

Кто в компании должен инициировать изменения? Моё мнение – однозначно HR-менеджеры должны подсказывать верный путь, выступать в роли советников и обоснованно предоставлять все плюсы и минусы определённого регламента. Управление рисками тоже никто не отменял… Принимать решение всегда должны топы, да, а HR выступают в качестве советников, предоставив обоснования и риски, конечно же если в организации им даны такие полномочия… ))

Aikanysh Abdyraeva, Head of People Development

Инициировать изменения в компании должен HR, тогда как каждый департамент рисует своё развитие, где бы он хотел быть. Топ до этого рисует конечную картину которую бы хотел видеть.

HR как консультант персонала

Дискуссия выявила полный провал HR в способности на равных вести диалог с бизнесом – собственниками, топами и линейными менеджерами. Стон – “Ах, они нас не понимают, не ценят, не поддерживают, “залазят в нашу функциональную корзину” и т.д.” настолько “всеобщ”, что я не буду даже приводить цитаты, иллюстрирующие это положение. Просто перечитайте предыдущую статью. Это тем более странно слышать от людей, которые:

в большинстве своем являются профессиональными психологами, то есть априори должны уметь анализировать мотивы и чувства других людей, обучают других умению использовать эмоциональный интеллект, оказывать влияние, презентовать идеи и эффективно коммуницировать.

Опять обращаемся к стандарту HRBP:

1) Консультант персонала – Открытость к взаимодействию – Формирует партнерские и доверительные отношения с коллегами

2) Консультант персонала – Индивидуальное консультирование и поддержка – Проясняет и структурирует проблему/запрос – Помогает найти практические решения или обращается за помощью к профильным экспертам

HR как стратегический партнер

Наконец, стратегическое партнерство. Помните известный анекдот про самолет, паровоз и напильник? Так и с HR. Как не стараются – и “центры экспертизы”, и “центры обслуживания”, и “стратегическое бизнес-партнерство”, а в глазах бизнеса – все равно всего лишь “отдел кадров”, “HR-девочки”, “…понабрали барышень томных “за рубль пучок”. Очевидно, что нужен “напильник”, чтобы осуществить желаемую трансформацию.

Но откуда этот “напильник” может взяться, если в Human Captial Index 2019 – списке метрик эффективности HR-функции – 99% показателей (кроме показателей найма, но косвенно – и они тоже) – выражаются либо через численность персонала, либо через затраты на персонал, либо через первое и второе?

Все это все – метрики “старой”, устоявшейся роли функционального эксперта.

Но где метрики по инициированию, реализации и оценки эффективности изменений, раз уж есть роль “Лидера изменений”?

Где метрики по периодическому аудиту и обновлению стратегии развития бизнеса (а следовательно, и оргдизайна, и систем управления, и систем мотивации-вознаграждения, и систем оценки результативности, и оценки организационного капитала и т.д.) раз уж есть роль “Стратегического бизнес-парнера”?

Где метрики по оценке качества коучинга, проводимого линейными менеджерами на рабочих местах, и метрики эффективности внутреннего карьерного консультирования раз уж есть роль “Консультант персонала”?

И так далее – можно перечислять еще и еще. Нет показателей эффективности – нет процесса, нет процесса – нет функции. Все это создает разрыв между ситуацией, существующей сегодня в большинстве компаний, и красивыми теориями и схемами из книжек и выступлений HR-гуру.

Из этого “разрыва” и вылезают все “демоны” – перекосы и провалы HR-функции, на которые постоянно ругаются топы и линейные менеджеры.

Юрий Зеленцов, Директор по персоналу

Вопрос стратегии в HR – отдельная больная тема. Либо какие-то пустопорожние словеса, либо написание невообразимого количества документов, цена которых ниже затрат на их распечатки. Ну и опять-таки “томные барышни в отделах кадров” как результат сокращения издержек.

Илья Пищулин, Директор по организационному развитию и управлению изменениями

HR BP из модели Д.Ульриха это хорошая попытка устранить хронический перекос, но если вы посмотрите внимательно на современные требования рынка по роли HR BP, то невооруженным взглядом можно увидеть что идёт ползучая революция и роль постепенно всё больше перекраивается под дополнительный ресурс для compliance. Оргразвитие, так необходимое бизнесу, это зона некомфорта для HR. Самостоятельно этот казус не разрешится.

Я думаю, разрешится. Но про наступающее время HR-профессионалов (“ангелов Эчарли”, ликвидирующих всех “демонов”), и волшебный “напильник”, способный трансформировать HR-функцию, и то, какие действия позволят HRD чаще, чем сейчас, становиться CEO компании, мы говорим в следующей статье “HR vs. Top & Line – 4: Время ангелов”.

Ключевые знания: Использование технологий

Стандарт “Использование технологий” (Digital working) задает требования к пониманию роли технологий и способности HR профессионалов оценивать влияние технологий и на людей, работающих в компании, и на HR функцию. Эти знания

Читать полностью »

Использование свойств памяти для повышения эффективности обучения

Свойства памяти О человеческой памяти известно немного. Память как высшую психическую функцию можно определить, как свойство центральной нервной системы усваивать из опыта информацию, сохранять ее и использовать при решении актуальных

Читать полностью »

Особенности оценки нематериальных активов

Важно помнить, что оценка стоимости нематериальных активов (НА) имеет свои особенности. 1) НА, например, технологии, редко оказывают непосредственное влияние на финансовые результаты: доходы и прибыль. Это воздействие осуществляется через целую

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!