Плодотворное обсуждение c участниками группы “Оценка влияния T&D на бизнес-результаты” в профессиональной сети LinkedIn позволило мне собрать несколько пока еще не до конца точно сформулированных, но перспективных положений. Кратко их можно обозначить так:
Между финансовой и HR-функцией существует много общего. С развитием технологий эта “общность” будет только возрастать. Несмотря на схожесть целей и задач, финансисты априори считаются более тесно связанными с бизнесом, чем HR. HR имеют все необходимое, чтобы прямо сейчас выстроить свой функционал аналогично тому, как он выстроен у финансистов, и полностью реализовать модель Ульриха “Business Partner 2.0”.
А теперь последовательно.
Что общего у финансистов и HR?
Во-первых, обе эти функции являются обслуживающими функциями.
Во-вторых, подчиненные оргструктуры похожи.
В третьих, значимость ресурсов/капитала, которыми каждый из них управляет – финансы и люди, – одинаковая.
Наконец, являясь обслуживающими, оба подразделения функционально “пронзают” все основные бизнес-процессы компании, и реализуются сразу на трех уровнях управления: стратегическом, тактическом и операционном.
Почему возрастает важность HR-функции?
В IT-отрасли уже сегодня люди – самый главный актив, так как большая часть добавленной стоимости IT-компании создается в головах ее сотрудников. И сейчас по принципу IT очень быстро реорганизуются многие компании – банки в этом смысле самый наглядный пример (Сбербанк, Банк Тинькофф и т.д.). А это означает, что очень скоро главной ценностью/ресурсом/капиталом люди станут не только в IT компаниях.
HR это понимают/чувствуют лучше всех – отсюда и все эти сложности с ОЦО, HRIS, CoE, ESS, MSS и т.д., и желание централизовать основные HR-функции в отдельных внутренних Shared Service Center, SSC (“Объединенный/Общий Центр Обслуживания” или “Центр предоставления услуг”).
HR Business Partner 2.0
По факту практически все корпоративные университеты и учебные центры крупнейших компаний (Росатом, Мегафон, Сбербанк и т.д.) уже сегодня являются такими SSC, оказывающими услуги не только “вовнутрь”, но и “вовне”.
Проблема только в том, что если рентабельность услуг “вовне” просчитать несложно, то с “внутренней” эффективностью таких SSC не все так просто.
Почему HR надо “доказывать” свою связь с бизнесом?
Конечно, финансистам проще. Так как любые ресурсы, используемые в бизнесе, имеют свою стоимостную оценку, финансисты могут просто строить финансовые модели и, изменяя в них значение тех или иных показателей, легко прогнозировать будущие результаты, а затем сопоставлять их с фактическими данными.
Скоро будет 100 лет, как финансисты компании “DuPont” придумали свою модель анализа ключевых факторов, влияющих на рентабельность.
С тех пор финансисты точно знают, как им увязать между собой стратегический, тактический и оперативный уровень управления. Чего никак не скажешь об HR.
И существует две основные проблемы, почему это происходит.
Первая заключается в том, что один из участников обсуждения тактично назвал “гуманитарными знаниями, направленными на работу с людьми”. Иначе говоря, большинство HR-менеджеров хорошо разбираются (или считают, что хорошо разбираются) в психологии, а также в своей непосредственной сфере деятельности (рекрутмент, оценка, обучение, мотивация, диагностика нейроактивности, счастье сотрудников, печеньки, вкусная вода в кулере и т.д.), но гораздо хуже – в бизнесе вообще, и в каких-либо обсчитываемых данных, в частности.
То есть в этом случае речь идет об ограничении в индивидуальных знаниях и навыках.
Вторая – это существующий “разрыв” между основными HR-функциями. Иллюстрацией этой проблемы может служить ситуация, когда на презентацию нашего решения были приглашены сразу 20(!) человек из одной компании. С трудом представляю встречу с CFO, на которую он привел бы с собой 19 специалистов.
Проблема в том, что основные HR-подразделения “висят” в воздухе, как летающие острова в фильме “Аватар”, и связаны они друг с другом только через HRD. Это и есть основное отличие от финансовой службы, где все отделы неразрывно связаны друг с другом “по горизонтали” и имеют единую цель – измеримое повышение эффективности бизнеса.
И именно вот этот “разрыв” между основными отделами внутри HR-функции и мешает им связать свои KPI с бизнес-результатами, подобно тому, как это делают другие обслуживающие службы – маркетинг, логистика, IT, аудиторы по качеству и т.д.
HR проводят много деятельности по отбору, оценке, обучению и развитию, но не в состоянии измерить собственную эффективность – ресурсы просто “сгорают”. Контур “Результативность – Оценка – Обучение” сегодня остается разомкнутым во всех компаниях без исключения, вне зависимости, какую форму обучения – очную, дистанционную или смешанную – они используют.
А что можно сделать?
Ответ на этот вопрос дал Ласло Бок, который в недавнем прошлом был старшим вице-президентом по работе с персоналом в компании Google.
Чтобы “закрыть разрыв” между оценкой, отбором, обучением и результативностью, надо измерять влияние обучения на поведение.
Все. И тогда сразу все станет на свои места – и стратегия каскадируется на операционнный уровень через портфель стратегических профессий, и оценка будет неотрывна от обучения, и эффективность проведенного обучения можно будет посчитать по тому, как полученные знания были применены на рабочих местах, и влияние обучения на бизнес-результаты тоже можно будет увидеть с помощью коэффициентов корреляции/регрессии. И кучу еще дополнительных вещей можно будет узнать, если измерять воздействие обучения на поведенческие характеристики и KPI.
И вот тогда вопросов, как HR воздействует на бизнес, вообще ни у кого не останется – цифры будут говорить сами за себя, как они сейчас говорят у финансистов. И будет возможным рассчитать ту самую “HR Value Added”, о которой говорит Ульрих.
И добавлять приставку “BP” необходимости тоже не будет – потому что именно HR через систему обучения – оценки – отбора будут оказывать основное влияние на эффективность бизнеса.
И тогда сбудется предвидение живого классика и действительно наступит время когда… “HR – это уже не про HR, а про бизнес” (“HR is not about HR but the business”).
