Что нужно HR, чтобы стать Business Partner 2.0 “по Ульриху”​?

Плодотворное обсуждение c участниками группы “Оценка влияния T&D на бизнес-результаты” в профессиональной сети LinkedIn позволило мне собрать несколько пока еще не до конца точно сформулированных, но перспективных положений. Кратко их можно обозначить так:

Между финансовой и HR-функцией существует много общего. С развитием технологий эта “общность” будет только возрастать. Несмотря на схожесть целей и задач, финансисты априори считаются более тесно связанными с бизнесом, чем HR. HR имеют все необходимое, чтобы прямо сейчас выстроить свой функционал аналогично тому, как он выстроен у финансистов, и полностью реализовать модель Ульриха “Business Partner 2.0”.

А теперь последовательно.

Что общего у финансистов и HR?

Во-первых, обе эти функции являются обслуживающими функциями.

Во-вторых, подчиненные оргструктуры похожи.

В третьих, значимость ресурсов/капитала, которыми каждый из них управляет – финансы и люди, – одинаковая.

Наконец, являясь обслуживающими, оба подразделения функционально “пронзают” все основные бизнес-процессы компании, и реализуются сразу на трех уровнях управления: стратегическом, тактическом и операционном.

Почему возрастает важность HR-функции?

В IT-отрасли уже сегодня люди – самый главный актив, так как большая часть добавленной стоимости IT-компании создается в головах ее сотрудников. И сейчас по принципу IT очень быстро реорганизуются многие компании – банки в этом смысле самый наглядный пример (Сбербанк, Банк Тинькофф и т.д.). А это означает, что очень скоро главной ценностью/ресурсом/капиталом люди станут не только в IT компаниях.

HR это понимают/чувствуют лучше всех – отсюда и все эти сложности с ОЦО, HRIS, CoE, ESS, MSS и т.д., и желание централизовать основные HR-функции в отдельных внутренних Shared Service Center, SSC (“Объединенный/Общий Центр Обслуживания” или “Центр предоставления услуг”).

HR Business Partner 2.0

По факту практически все корпоративные университеты и учебные центры крупнейших компаний (Росатом, Мегафон, Сбербанк и т.д.) уже сегодня являются такими SSC, оказывающими услуги не только “вовнутрь”, но и “вовне”.

Проблема только в том, что если рентабельность услуг “вовне” просчитать несложно, то с “внутренней” эффективностью таких SSC не все так просто.

Почему HR надо “доказывать” свою связь с бизнесом?

Конечно, финансистам проще. Так как любые ресурсы, используемые в бизнесе, имеют свою стоимостную оценку, финансисты могут просто строить финансовые модели и, изменяя в них значение тех или иных показателей, легко прогнозировать будущие результаты, а затем сопоставлять их с фактическими данными.

Скоро будет 100 лет, как финансисты компании “DuPont” придумали свою модель анализа ключевых факторов, влияющих на рентабельность.

С тех пор финансисты точно знают, как им увязать между собой стратегический, тактический и оперативный уровень управления. Чего никак не скажешь об HR.

И существует две основные проблемы, почему это происходит.

Первая заключается в том, что один из участников обсуждения тактично назвал “гуманитарными знаниями, направленными на работу с людьми”. Иначе говоря, большинство HR-менеджеров хорошо разбираются (или считают, что хорошо разбираются) в психологии, а также в своей непосредственной сфере деятельности (рекрутмент, оценка, обучение, мотивация, диагностика нейроактивности, счастье сотрудников, печеньки, вкусная вода в кулере и т.д.), но гораздо хуже – в бизнесе вообще, и в каких-либо обсчитываемых данных, в частности.

То есть в этом случае речь идет об ограничении в индивидуальных знаниях и навыках.

Вторая – это существующий “разрыв” между основными HR-функциями. Иллюстрацией этой проблемы может служить ситуация, когда на презентацию нашего решения были приглашены сразу 20(!) человек из одной компании. С трудом представляю встречу с CFO, на которую он привел бы с собой 19 специалистов.

Проблема в том, что основные HR-подразделения “висят” в воздухе, как летающие острова в фильме “Аватар”, и связаны они друг с другом только через HRD. Это и есть основное отличие от финансовой службы, где все отделы неразрывно связаны друг с другом “по горизонтали” и имеют единую цель – измеримое повышение эффективности бизнеса.

И именно вот этот “разрыв” между основными отделами внутри HR-функции и мешает им связать свои KPI с бизнес-результатами, подобно тому, как это делают другие обслуживающие службы – маркетинг, логистика, IT, аудиторы по качеству и т.д.

HR проводят много деятельности по отбору, оценке, обучению и развитию, но не в состоянии измерить собственную эффективность – ресурсы просто “сгорают”. Контур “Результативность – Оценка – Обучение” сегодня остается разомкнутым во всех компаниях без исключения, вне зависимости, какую форму обучения – очную, дистанционную или смешанную – они используют.

А что можно сделать?

Ответ на этот вопрос дал Ласло Бок, который в недавнем прошлом был старшим вице-президентом по работе с персоналом в компании Google.

Чтобы “закрыть разрыв” между оценкой, отбором, обучением и результативностью, надо измерять влияние обучения на поведение.

Все. И тогда сразу все станет на свои места – и стратегия каскадируется на операционнный уровень через портфель стратегических профессий, и оценка будет неотрывна от обучения, и эффективность проведенного обучения можно будет посчитать по тому, как полученные знания были применены на рабочих местах, и влияние обучения на бизнес-результаты тоже можно будет увидеть с помощью коэффициентов корреляции/регрессии. И кучу еще дополнительных вещей можно будет узнать, если измерять воздействие обучения на поведенческие характеристики и KPI.

И вот тогда вопросов, как HR воздействует на бизнес, вообще ни у кого не останется – цифры будут говорить сами за себя, как они сейчас говорят у финансистов. И будет возможным рассчитать ту самую “HR Value Added”, о которой говорит Ульрих.

И добавлять приставку “BP” необходимости тоже не будет – потому что именно HR через систему обучения – оценки – отбора будут оказывать основное влияние на эффективность бизнеса.

И тогда сбудется предвидение живого классика и действительно наступит время когда… “HR – это уже не про HR, а про бизнес” (“HR is not about HR but the business”).

Промежуточные выводы-1

Какие промежуточные выводы мы можем сделать на данном этапе? Их три. Первый. Чтобы быть настоящим профессионалом по людям, надо уметь рассчитывать создаваемую бизнесом ценность. Это важно, так как все участники,

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!