Основные задачи менеджмента

Стратегические цели

Лояльность сотрудников любой компании увеличивается, если они знакомы со стратегией компании и четко представляют свой вклад в ее реализацию. Факт представления стратегии уже сам по себе мотивирует сотрудников. Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что он должен делать для достижения общей цели.

Стратегические цели – это общие утверждения, описывающие состояние компании в будущем.

Разъяснять стратегию сотрудникам необходимо своевременно, правдиво, четко, точно, логично, последовательно и, что особенно важно, стараться делать это при личном общении. При этом объем передаваемой информации должен быть четко выверен – информации не должно быть очень много, чтобы не перегрузить ею, но ее должно быть столько, чтобы сотрудник мог осознать значимость своей роли в реализации корпоративной стратегии.

Основным инструментом, помогающим руководителям довести стратегию до каждого сотрудника компании, является каскадирование целей. Каскадирование представляет собой “дробление” общих целей компании до конкретных мероприятии и их делегирование непосредственным исполнителям.

В этом случае общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне.

Каскадирование организационных целей

При каскадировании организационных процесс декомпозиции осуществляется интерактивно, с все большей детализацией на каждом иерархическом уровне. Это позволяет протянуть мост между последовательными уровнями иерархии, и стратегия высшего менеджмента последовательно спускается вниз, и наоборот.

Последовательность этапов в процессе декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние следующая:

Стратегические цели, сформулированные в корпоративной системе показателей, берутся как точка отсчета.

Используя стратегические цели, каждое подразделение разрабатывает собственную систему показателей, согласовывающуюся с показателями компании в целом.

На основе системы показателей подразделения каждый отдел или команда разрабатывает собственную систему показателей.

На заключительном шаге линейный менеджер совместно со своим подчиненным транслируют систему показателей отдела или команды в индивидуальный рабочий план сотрудника.

Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании.

Основная задача менеджмента

Если говорить о том, что должна быть разработана стратегия, разработаны стратегические карты, то сразу возникает вопрос – кто это должен делать? Естественно, менеджмент. Но почему, собственно, менеджмент должен этим заниматься – ведь ему хватает и текущей нагрузки, связанной с ведением повседневной операционной деятельности? Попробуем найти ответ на этот вопрос.

Исходим мы из того, основной целью любой бизнес-компании является максимизация собственности акционеров, вследствие чего максимизируется рыночная стоимость самой компании. Иногда эту точку зрения называют “принципом собственника”, потому что она подразумевает существование компании в интересах “владельцев собственного капитала”.

Но если рассмотреть компанию с точки зрения внешних и внутренних участников, то увидим, что кроме акционеров, учредивших компанию, существует ее целых ряд других групп, имеющих законные права на участие в деятельности компании: покупатели, кредиторы, поставщики, сотрудники и т.д.

Принцип участника – подход к управлению компанией, основывающийся на точке зрения, что целью управления является учет интересов всех сторон, испытывающих на себе влияние деятельности компании.

Принцип участника утверждает, что при достижении целей бизнеса менеджменту компании необходимо учитывать интересы всех заинтересованных сторон. А ведь интересы этих участников не всегда совпадают и носят характер сотрудничества, в определенных случаях они могут быть и конкурирующими.

Анализ внутренней среды

Любое предприятие, с одной стороны, находится во внешней среде, а с другой – имеет свою собственную уникальную внутреннюю среду. Внешняя среда определяет для предприятия системные и конкурентные риски. Внутренняя среда характеризуется рисками мошенничества и злоупотреблений.

Безусловно, что и внешняя, и внутренняя среда предлагают компании не только риски, но и возможности, в противном случае предприятие бы просто не смогло развиваться. Но мы сейчас на этом не будем останавливаться, а отметим, что внутренние риски во многом обусловлены конфликтами между группами людей, чьи интересы пересекаются в компании.

Одной из основных групп потенциальных конфликтов являются конфликты между интересами сотрудников/менеджеров и собственников компании.

Как известно, никто не приходит на работу к восьми утра, чтобы повышать стоимость компании для акционеров. Люди приходят на работу, чтобы решить свои индивидуальные проблемы – выплатить ипотеку, дать хорошее образование детям, заработать на хороший отпуск. Поэтому единственный способ сбалансировать организационные и личные цели – давать сотруднику возможность развиваться профессионально и расти карьерно в процессе решения задач, важных для достижения бизнес-целей. Только так можно “выровнять” между собой личные и стратегические бизнес-цели.

Последовательность тоже, в вобщем-то, очевидна:

  1. составить целевой профиль,
  2. определить разрыв,
  3. дать необходимые знания,
  4. проверить, насколько полученные знания перешли в поведенческие характеристики,
  5. оценить, как изменение поведенческих характеристик повлияло на рост KPI,
  6. сопоставить эффективность в разрезе организационных единиц, соотнеся затраты и прибыль с приростом компетенций и навыков.

Вот и получается “два в одном” – и развитие сотрудника, и рост KPI. Бонусом – оценка эффективности по подразделениям.

Анализ внешней среды

ЕЕсли рассматривать компанию с точки зрения внешних и внутренних участников, то можно увидеть, что кроме акционеров, учредивших компанию и являющихся ее юридическими владельцами, существует ее целых ряд других групп, имеющих законные права на участие в деятельности компании: покупатели, кредиторы, поставщики, работники, государство и т.д. Каждая из этих групп имеет собственные интересы, и собственные возможности влияния на принятие решений, учитывающих эти интересы.

Осуществляя управление компанией, менеджеры выстраивают корпоративную стратегию, стараясь сбалансировать интересы всех участников и активно взаимодействуя со всеми заинтересованными группами. Задача менеджеров – добиться от стейкхолдеров поддержки выбранной стратегии.

Таким образом, роль менеджмента может рассматриваться как поддержание равновесия между законными и зачастую не совпадающими требованиями участников деятельности компании и гарантировании того, что каждый участник получит справедливую долю стоимости, созданной компанией.

Рецепт приготовления “цифрового HR”-2. Идентификация рисков

Слон и слепые мудрецы Реализация новых нестандартных возможностей всегда требует изменений. Как минимум – изменений привычной последовательности действий, процедур, процессов, сложившихся взаимоотношений. А самое главное – прорыва через заграждения “мыслительных

Читать полностью »

Ожидания высокопотенциальных сотрудников

Что делать после того, как определены сотрудники с высоким потенциалом? В широком смысле в качестве высокопотенциальных сотрудников может рассматриваться весь пул будущих лидеров компании – ее “кадровый резерв”. В узком

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!