Алгоритм расчета рейтинга по обучаемости

“Игла” в “яйце”

Рассказывая на презентациях о нашей платформе SNAPSIM™ мы иногда сравниваем ее с матрешкой. Или с луковицей. Или используем аналогию из сказки про Кащея Бессмертного, чья жизнь была заключена в игле, игла – в яйце, яйцо – в зайце, заяц – в сундуке. Наши системы Learner, Coach, T&DIS, Leader тоже как будто “вложены” в друг друга – каждая следующая система включает в себя больше модулей, становится все сложнее и комплекснее.

Самая базовая, основная система – SNAPSIM Learner. Это “яйцо”. А “иголка” в ней – это алгоритм расчета обучаемости.

Итак, как мы рассчитываем рейтинг по обучаемости? Прежде всего, мы берем контент и разбиваем его на микроэлементы. В нашей системе такие микроэлементы называются “снепы” (не спрашивайте меня – почему именно “снепы”? исторически так сложилось).

Снеп – это небольшой по объему (5-10 предложений) кусочек информации, который можно переделать в вопрос.

Отслеживая, как пользователь отвечает на вопросы к снепам в ходе ежедневного обучения, мы рассчитываем его обучаемость в получении знаний. Собирая данные по самооценке пользователя и оценке его линейного менеджера в начале обучения и во время постпрограммного контроля (три месяца после прохождения обучения) мы рассчитываем обучаемость по применению знаний.

Конечно, требуется большая предварительная работа по подготовке контента.

В систему SNAPSIM Leader на уровне “Лидер команды”, например, включено более 6 тысяч вопросов к микроконтенту и описание более 260 поведенческих характеристик в 28 опросниках.

При подготовке контента очень важно выполнить определенное условие – передаваемые в учебном материале знания должны поддерживать требуемые поведенческие характеристики.

Если все необходимые условия выполнены и данные собраны, то, сравнивая полученные показатели обучаемости, мы можем проводить рейтингование сотрудников.

Сравниваем результаты тестирования и интервального обучения

На протяжении почти двух месяцев мы последовательно пытались разобраться с первой “волшебной дверью”, которую можно открыть, используя ключ “обучаемость” – оценкой потенциала. Мы увидели, что существующие модели оценки, предлагаемые консультантами, имеют несколько недостатков. Узнали, что фактор общего интеллекта очень тесно коррелирует с карьерной успешностью и способен предсказывать результативность лучше, чем любые психометрические тесты и наблюдения. И что мы можем использовать микро- и интервальное обучение для расчета обучаемости и составления рейтинга по обучаемости и для оценки потенциала.

Но это еще не все. Оказывается, что использование интервального обучения прокладывает нам мостик к следующей “двери” – к оценке поведенческих характеристик. Ведь чтобы оценить, как проведенное обучение повлияло на поведение сотрудника на рабочем месте, нам необходимо “подключить” линейных менеджеров.

А они люди, как мы знаем, во-первых, занятые, а во-вторых, совсем не жаждущие взвалить на себя дополнительную ответственность. И они будут рады избавиться от этой ответственности при первой же возможности. И первый аргумент, который они, конечно же, будут использовать: “Вы их не научили”. Второй: “Да ладно, мы все сдавали экзамены. Что мы не знаем, как эти тесты сдаются?!”.

Вот тут нам и пригодится информация, представленная на картинке. Она совершенно определенно доказывает, что сотрудники пришли на рабочее место с пониманием учебного материала на уровне не ниже 80 процентов. Так что – научили. И если сотрудники все-таки изученное не применяют, остаются две причины – или не помогли применить (нет поддержки коуча/линейного менеджера), или система мотивации не работает.

Второй “золотой ключ” – Перенос ответственности за обучение”

Основная проблема в оценке эффективности организационного обучения, которую обозначил Ласло Бок, заключается в существующем разрыве между передачей знаний и применением полученных знаний непосредственно на рабочем месте. Сегодня у большинства HR-менеджеров и специалистов по обучению в руках нет данных, как полученные знания трансформируются в компетенции и практические навыки. Чтобы убрать этот разрыв, нам необходимо вовлечь в учебный процесс линейных менеджеров – только они, каждый день наблюдая своих подчиненных в рабочем процессе, могут сделать заключение о реальном прогрессе в развитии компетенций и навыков. До сих пор основным инструментом такого оценивания являются ежегодные аттестации в рамках процесса управления результативностью.

Однако, согласно недавно проведенным исследованиям, любые используемые сегодня методы оценки обходится компаниям очень дорого и никак не влияют на производительность.

При этом из всех методов, применяемых для оценки и составления рейтингов работников ежегодные аттестации наиболее бесполезны и потенциально вредны. Некоторые из компаний – среди которых Dell, Microsoft, IBM, аGap, Accenture, General Electric – совсем отказались от аттестаций.

Но HR-специалисты большинства компаний пока не собираются отказываться от процедур оценки. Более того – кто-то готов сделать их еще более дорогостоящими, например, проводя в компании диагностику способностей на основе нейроактивности.

С другой стороны, у менеджеров должны быть какие-то конкретные основания для повышения и поощрения сотрудников. Поэтому вместо аттестаций можно дать им в руки инструмент, который способствует тому, что управление становится ежедневным диалогом, основанным на фактических данных. Речь идет об оценке поведенческих характеристик по каждой развиваемой компетенции.

Использование оценки поведенческих характеристик может:

  1. стать основой для регулярного диалога с подчиненным,
  2. помочь заранее увидеть возможные проблемные места,
  3. представить менеджерам возможность оценить, как полученные знания связаны с ростом рабочих навыков.

Ключевые знания: Аналитика и создание ценности

Стандарт “Аналитика и создание ценности” (Analytics and creating value) определяет, что HR профессионалы должны уметь проводить аналитику, и использовать ее для понимания, как создается и измеряется добавленная ценность. Почему аналитика

Читать полностью »

Эволюция HR-фунцкии

Быстро изменяющие факторы внутренней и внешней среды, все возрастающая роль нематериальных активов и необходимость как-то оценивать величину интеллектуального капитала, привели к тому, что за последние 60 произошел существенный сдвиг в

Читать полностью »

Чем управляют HR?

«Повторение — мать учения». Поэтому опять начнем с определений. Мы их уже обсуждали, но стоит проговорить еще раз.  В 10-м издании (2004) учебника «Практика управления человеческими ресурсами», переведенном и на

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!