Выявление и отбор лучших сотрудников

Что значит “высоко потенциальный”?

Представьте, что вас просят выбрать из нескольких ваших подчиненных кого-то, кто обладает самым высоким потенциалом. Вы наверняка попросите уточнить – “Потенциалом к чему?”. К профессиональному росту? К карьерному росту? К включению в программы преемственности? Что имеют в виду менеджеры вашей компании, когда говорят, что тот или иной сотрудник “высоко потенциален”? Назовете ли вы самого себя “высоко потенциальным”? Разделит ли ваше мнение о себе как о “высоко потенциальном” ваш непосредственный начальник?

Отбор или рейтинг сотрудников по потенциалу может оказать существенное влияние на их результативность и отношение к компании. Поэтому перед тем, как проводить такое рейтингование, необходимо совершенно четко представлять, что именно определяет термин “высоко потенциальный”, по какой методологии он рассчитывается и какую цель преследует.

Основная цель составления рейтинга в нашей системе – определение сотрудников, которые: 1) с большой вероятностью способны успешно решать новые классы задач и поддерживать результативность в изменяющихся условиях бизнес-среды и 2) могут быть успешны в качестве будущих руководителей.

1% сотрудников, обеспечивающих 10% результативности

Любая бизнес-компания ожидает от своих сотрудников требуемого уровня результативности. Оценка по KPI лежит в основе процесса оценки результативности большинства компаний. И совершенно очевидно, почему так происходит. Проведенные исследования выявили, что всего лишь 1% лучших сотрудников отвечает за 10% всей производительности компании. Поэтому для нас очень важно найти этот “золотой резерв” и обеспечить для него наиболее благоприятные рабочие условия.

Но достижение даже самых высоких KPI сегодня не гарантирует такого же уровня результативности завтра. В современных условиях быстро меняющейся бизнес-среды компаниям нужны универсалы, способные оперативно подстраиваться под изменившиеся условия, легко переходить к решению новых, незнакомых задач, переключаться между различными сферами деятельности.

И именно таких – адаптивных, когнитивно гибких людей – и помогает выявить рейтинг по обучаемости.

Доказано, что высоко потенциальные сотрудники как правило и высоко результативны. Обратное же верно не всегда. Поэтому “отсечение” по KPI может “оставить за бортом” сотрудников, способных хорошо проявить себя в решении будущих и/или нестандартных задач. Дополняя рейтинг по KPI рейтингом по обучаемости, мы можем найти действительно “золотых” сотрудников.

10% сотрудников, способных стать хорошими руководителями

Вторая задача, которую нам помогает решить рейтинг по обучаемости — это нахождение среди всей “массы” сотрудников тех, кто будет максимально эффективен в роли руководителя. И здесь мы опираемся на теорию канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины XX века. Согласно Джексу, главным в оценке менеджеров должны стать не обычные факторы принятия кадровых решений — знания, опыт, IQ, мотивация, поведенческие характеристики, а способность принимать решения и планировать действия для достижения цели в ситуации неопределенности.

Чем больше горизонт планирования, чем дальше цель, тем более комплексным должен быть процесс принятия решений и планирования действий для ее достижения. Именно комплексность мышления определяет способность менеджера принимать правильные решения в ситуациях неопределенности и отличает руководителя высокого уровня от рядового исполнителя.

Для каждого сотрудника существует комфортный для него уровень задач, с которыми он способен справиться без инструкций сверху. И как показывают проведенные исследования, этот “комфортный” уровень принятия решений прямо коррелирует с обучаемостью. Как раз о двух самых интересных исследованиях на эту тему мы и поговорим в следующий раз.

Рецепт приготовления “цифрового HR”-2. Идентификация рисков

Слон и слепые мудрецы Реализация новых нестандартных возможностей всегда требует изменений. Как минимум – изменений привычной последовательности действий, процедур, процессов, сложившихся взаимоотношений. А самое главное – прорыва через заграждения “мыслительных

Читать полностью »

Создание ценности

Новая модель компетенций CIPD фокусируется на знаниях и поведении, необходимых для создания добавленной ценности и оказания влияния на бизнес-результаты. Она смещает акцент с традиционных HR практик на определение влияния, которое

Читать полностью »

Чем менеджмент отличается от лидерства

Лидерство как составная часть менеджмента Согласно модели, используемой в системе SNAPSIM™, лидерство является одной из компетенций, входящих в группу “Руководство”. Кроме лидерства в эту группу входят такие компетенции как: “развитие

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!