Рецепт приготовления “цифрового HR”-2. Идентификация рисков

Слон и слепые мудрецы

Реализация новых нестандартных возможностей всегда требует изменений. Как минимум – изменений привычной последовательности действий, процедур, процессов, сложившихся взаимоотношений.

А самое главное – прорыва через заграждения “мыслительных шаблонов”, часто являющихся следствием определенной профессиональной деформации.

Пример.

Начав продажи, первоначально мы проводили перед клиентами презентацию только системы SNAPSIM™ Leader – комплексного решения, объединяющего в себе возможности всех других систем. Но столкнулись с тем, что в зависимости от того, какие HR-специалисты присутствовали на презентации, их всегда интересовала только какая-то одна особенность нашего решения. Специалисты по обучению спрашивали исключительно про встроенные инструменты обучения. Специалистов по оценке интересовала только методология оценки потенциала. HR-руководителям, прежде всего, были интересны возможности интеграции с уже используемыми в компании ERP-системами и системами HR-аналитики.

Подобно слепым мудрецам, обследующим слона, каждый из участников наших встреч уверенно давал заключение о том, что он “ощупывал”. А так как “ощупывали” они только те возможности, что относились к их непосредственной профессиональной деятельности и были им понятны, система в целом оставалась для них скрытой. Нашим собеседникам было сложно выйти за рамки каждодневных задач и, поднявшись на “высоту птичьего полета”, увидеть всю комплексность предлагаемого решения. Проведя несколько таких встреч, мы поменяли логику презентации и теперь представляем не одно решение сразу, а последовательно рассказываем о каждой из четырех систем.

Основные “группы риска”

Пример с презентацией нашей системы приведен не случайно. При внутренних продажах нестандартного решения HR-специалисты с большой вероятностью наткнутся на те же “подводные камни”, что и мы. Люди не любят менять существующий статус-кво, выбираться из “зон комфорта”. И часто готовы обсуждать только то, что они уже знают, что им понятно и к чему они уже привыкли.

Изменения, ставящие своей целью сделать измеримым T&D процесс, затрагивают внутри компании три большие группы:

  • сотрудников, проходящих обучение,
  • их линейных менеджеров и
  • самих HR-специалистов.

Именно с этими основными группами и связаны риски, возникающие при распространении новых подходов, инструментов и методов. Поэтому всегда необходимо заранее подготовить план проведения изменений и “развесить морковки”, мотивирующие менеджеров и сотрудников на проведение изменений. И прежде всего, разобраться – к чему же они уже привыкли? Какая ситуация для них комфортна? И как их можно “выманить” из этого комфорта?

Сотрудники, проходящие обучение

Дистанционным программам всегда было сложно надолго удержать внимание пользователей, если только речь идет не о compliance. Поэтому у HR стало общей практикой “затаскивать” сотрудников в СДО любыми способами и прежде всего – Wow-эффектом. Должен быть интерактив, игры, геймификация, анимация, видео и т.д. Должно быть ярко и кратко – не дай Бог, наши сотрудники хоть чуть-чуть перенапрягутся.

Вообще говоря, сегодня почти все корпоративное обучение, эффективность которого измеряется лишь вопросом “понравился ли вам проведенный тренинг”, оно такое… ну немного лукавое, что-ли. Ну а кому не понравится за счет компании сходить, а лучше даже – съездить на какое-нибудь учебное мероприятие?

Красивые раздаточные материалы, которые, пролежав на рабочем столе пару недель, одним утром непременно окажутся в корзине для мусора, кофе-брейки с печеньками, обеды, новые знакомства, новые впечатления, редко – новые идеи. Как все это влияет на повышение эффективности? Не важно. Зато все довольны – и HR отчитались, что обучение проведено, и сотрудники переключились от трудовых будней, и линейные менеджеры питают надежду, что теперь-то – обученные – их подчиненные начнут работать лучше.

Но это очные программы. А дистанционное обучение не может предложить даже таких – очень сомнительных – “морковок”. Что в традиционном eLearning может быть интересного? Сидишь, читаешь текст с экрана, прощелкиваешь кнопку “Далее”, сдаешь итоговый тест. Ску-у-учно. Скучно, потому что такое обучение – навязанная обязанность. “Обязаловка”. Да еще – “обязаловка” без определенной цели и с непонятным результатом.

Предполагать в этой ситуации, что интерактив, анимация или геймификация способны удержать внимание сотрудников – несколько наивно.

Удерживает внимание пользователя на экране монитора не форма контента, а потенциальная польза от его изучения – в какой бы форме этот контент не подавался. Если сотрудник пользы от обучения не видит, его не удержит в СДО ни анимация, ни интерактив, ни что-то другое.

Просто потому, что в данный момент он хочет не учиться, а, например, посмотреть очередную серию своего любимого сериала. При отсутствии внутреннего или внешнего давления к обучению никакой контент – хоть как интерактивно и ярко подготовленный, – не сможет конкурировать даже с самым простеньким сериалом.

Линейные менеджеры

Если по отношению к сотрудникам основная задача HR – это любыми способами “завлечь” их в СДО, то с линейными менеджерами дела обстоят еще хуже. В ходе проводимых встреч нам иногда кажется, что нельзя всуе даже упоминать о том, что мы каким-то образом должны вовлечь руководителей в учебный процесс.

В теории, вроде бы, все очевидно – линейные менеджеры должны, как минимум, наблюдать и корректировать применение новых знаний на рабочем месте, как максимум – непосредственно участвовать в процессе обучения своих подчиненных.

Но это в теории. В реальной жизни, как правило, все, чего можно добиться от линейных менеджеров, – это заполнение форм в ходе 360-градусной оценки и более-менее регулярные встречи с тем или иным сотрудником в рамках процесса управления результативностью.

Почему HR-специалисты так боятся “вызвать неудовольствие” линейных менеджеров? Возможно потому, что как только в присутствии высшего руководства будет поднят вопрос об ответственности за результаты обучения, линейные менеджеры скажут: “А что вы от нас хотите? HR их учили-учили, да не научили!” И нейтрализовать это обвинение специалистам по обучению сложно. Не будешь же, в самом деле, предъявлять высшему руководству анкеты обратной связи, где написано, что “проведенный тренинг понравился”.

Но отсутствие возможности доказать эффективность проведенного обучения – это еще полбеды. Создается впечатление, что HR-специалисты по отношению к руководителям бизнес-подразделений испытывают что-то вроде комплекса неполноценности: “Как же мы можем их побеспокоить? Они же деньги для компании зарабатывают, а мы так – патроны подносим”. Однако нельзя забывать, что эти “патроны”, то есть программы обучения и развития, стоят немаленькие суммы.

И создается впечатление, что между линейными менеджерами и HR существует негласный договор: “Вы делаете вид – что учите, мы делаем вид – что ведем коучинг”. И наоборот. И никто не в обиде.

В такой ситуации поневоле задумаешься – если бы HR-специалисты с цифрами на руках могли бы доказать, что прирост компетенций прямо связан с приростом прибыли, они бы так же боялись бы “побеспокоить”” бизнес?

HR-специалисты

Казалось, но уж с самими-то HR-специалистами все будет просто. Кто же, как ни они, в первую очередь должны быть заинтересованы в том, чтобы T&D процесс был измеримым? Но не тут-то было.

HR-подразделения в большинстве компаний сегодня очень напоминают “летающие острова” на планете Пандора в фильме “Аватар”. Модель компетенций, оценка персонала, разработка, обучение, коучинг, вовлеченность, обратная связь – все эти элементы T&D процесса “висят в воздухе” по отдельности и связаны между собой очень условно. Настолько условно, что иногда мы проводим презентацию одновременно сразу перед 20(!) HR-специалистами одной компании.

Когда HR-подразделения, отвечающие за обучение, оценку персонала и HR-функцию в целом, настолько разобщены, сложно представить им целостную картину того, как можно иначе выстроить процесс организационного обучения и развития. Ведь это означает, что каждый из “висящих островов” будет “приземлен” общим грузом ответственности за результаты обучения.

А кто захочет “спускаться на грешную землю”, когда можно легко “парить” не задумываясь, в какую сумму обходится компании эта “невыносимая легкость бытия”?

Промежуточные итоги

Итак, когда речь заходит об оценке рисков, с которыми может быть связано развертывание нового, нетрадиционного решения, нужно ожидать, что основными “очагами сопротивления” окажутся:

  • сотрудники, которые привыкли, что их либо вовсю развлекают и буквально “заманивают” в СДО разнообразными “коврижками”, либо насильно заставляют проходить “обязаловку”, но ни в первом, ни во втором случае успешность их обучения не оценивается и ни на что не влияет,
  • линейные менеджеры, которые зачастую весьма небрежно относятся к выполнению своей обязанности осуществлять коучинг и проводить обучение сотрудников на рабочем месте, “прикрываясь” вечной загруженностью,
  • сами HR-специалисты, не готовые взять на себя ответственность за эффективность процесса обучения и развития.

Но, как известно, “предупрежден – значит, вооружен”. Зная, где расположен тот или иной “подводный камень”, можно заранее проложить курс, который позволит избежать столкновения. О том, как это сделать, поговорим в следующий раз.

HR vs. Top & Line – 4: Время ангелов

“Сидя на карусели, далеко не уедешь…” Конфуций сказал: “Не дай вам Бог жить в эпоху перемен”. Цой сказал: “Перемен требуют наши сердца”. И этот выбор между стабильностью и изменениями может

Читать полностью »

Эволюция моделей HR компетенций Дэйва Ульриха

Первую свою модель HR компетенций Дэйв Ульрих представил давным-давно, более 30 лет назад – еще в 1987 году. С тех пор эта модель постоянно совершенствовалась, подстраиваясь под “веяния” современных ей

Читать полностью »

Ключевые знания: Использование технологий

Стандарт “Использование технологий” (Digital working) задает требования к пониманию роли технологий и способности HR профессионалов оценивать влияние технологий и на людей, работающих в компании, и на HR функцию. Эти знания

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!