Рецепт приготовления “цифрового HR”-1. Зачем HR нужны цифры

Введение. “Old-timer” или “Тесла”

Если задаться вопросом, что является сегодня самым слабым местом в HR, то ответ будет очевиден – абсолютная невозможность просчитать эффективность учебного процесса. Корпоративные университеты, тренинговые центры, дочерние и аккредитованные учебные учреждения ежегодно получают в свое распоряжение колоссальные временные, людские и финансовые ресурсы, но никто – ни высшее руководство, ни HR, ни сами руководители учебных центров – не могут даже примерно оценить, какую отдачу получает бизнес от этих инвестиций.

Самые прогрессивные HR-руководители не боятся озвучивать эту проблему. Например, еще несколько лет назад Ласло Бок, бывший старший вице-президент по работе с персоналом в компании Google, говорил об этом так:

“Американские компании потратили $156 млрд. на программы обучения в прошлом году – ошеломительную сумму. Большинство из этих денег и времени было потрачено впустую. Не потому, что обучение было плохим, а потому что не проводились измерения того, что было в действительности изучено, и каким образом в результате обучение повлияло на поведение”.

При этом вопрос оценки эффективности готовы обсуждать только самые смелые и активные HR – лучшие представители профессии. Большинство же HR-менеджеров в своих попытках рассчитать KPI собственной деятельности не идут дальше модели Киркпатрика – модели, придуманной почти семьдесят лет назад. Отличная была модель для своего времени. Но многие ли из нас ездят сегодня на автомобиле, выпущенном в те годы? А вот на “пятом уровне Киркпатрика” до сих пор “ездят” тысячи руководителей HR-подразделений. Не пришла ли пора ли поменять этот “old-timer” на что-нибудь поновее и поэффективнее?

Сегодняшние технологии и новые методологии обучения дают возможность изменить сложившуюся ситуацию. Уже разработаны инструменты и методы, позволяющие просчитать эффективность организационного T&D процесса. Другой вопрос – а нужно ли это HR-руководителям?

Ведь по большому счету, сейчас у них и так все хорошо – они получают свои зарплаты, премии, бюджеты на всевозможные конференции и выставки, внедрение и администрирование нового дорогостоящего ПО, строительство зданий новых современных учебных центров и т.д., вовсе без того, чтобы отчитываться об эффективности собственной деятельности.

Не будем сейчас уходить в технические и методологические подробности, как можно рассчитать эффективность T&D процесса – обсудим это позже. Думать о том, что нужно изменить, чтобы иметь возможность оценивать эффективность учебных мероприятий, нужно только после того, как станет понятно, для чего это делается. Какие возможности и риски для HR-руководителей несет использование статистических данных, позволяющих вести расчет эффективности учебного процесса?

Преимущества использования статистических отчетов

По нашему опыту, существует три основных преимущества использования статистических данных, помогающих провести оценку эффективности:

  • обоснованность управленческих и кадровых решений,
  • разделение ответственности за проведение и результаты T&D процесса,
  • возможность оценить воздействие T&D процесса на бизнес-результаты.

Обоснованность управленческих и кадровых решений

Самое главное, что при опоре на статистические данные, любые управленческие или кадровые решения, предложения и рекомендации со стороны HR-менеджеров теперь почти полностью теряют субъективность. Помнится, еще Эдвард Деминг говорил, что “Человек без данных в руках — это просто человек со своим мнением”.

Теперь HR-руководители имеют возможность любое свое мнение обосновывать с помощью измеримых показателей. Остается в прошлом ситуация, когда все департаменты компании – финансы, продажи, производство – оперировали цифрами, и только HR – предположениями.

Пример.

Работая в системе, HR-менеджер видит, что один из сотрудников удаленного филиала имеет очень высокие показатели обучения. Но при этом у этого сотрудника и выше, чем статистически средние по компании, показатели точек конфликта. Это означает, что сотрудник оценивает свои поведенческие характеристики на рабочем месте существенно выше, чем эти же характеристики оценивает его непосредственный руководитель.

Очевидно, что ситуация требует, как минимум – внимания, а как максимум – вмешательства специалистов HR-подразделения. Иначе с вероятностью более 60% этот сотрудник уйдет из компании – хороший сотрудник, между прочим. (Внимание! Профилактика ухода из компании лучших сотрудников – это зона ответственности HR-менеджеров).

Разделение ответственности за проведение и результаты T&D процесса

Визуальная наглядность достигаемых показателей (по сотрудникам, линейным менеджерам и руководителям подразделений) и возможность их сопоставления, запускает “волшебный пресс” “статистического давления”. Теперь, если сотрудник день за днем “пропускает” обучение и показывает худшие результаты, это сразу сказывается на показателях его линейного менеджера – ведь система “агрегирует” результаты всех его подчиненных. Если линейный менеджер, в свою очередь, “пропускает” процесс оценки – ухудшаются показатели его руководителя.

Таким образом, теперь ответственность за проведение и результаты процессов обучения и коучинга HR-менеджеры разделяют с линейными менеджерами и руководителями подразделений.

Пример.

Работая в системе, HR-менеджер видит, что результаты T&D процесса у двух удаленных филиалов – филиала А и филиала B – находятся в зоне, требующей корректирующих действий. В обоих филиалах высокие показатели коэффициента переноса знаний, но ниже среднего уровня показатели обучения. В ситуации, когда время ограничено и у HR-руководителей, и у руководителей филиалов, данные системы подсказывают, на что необходимо обратить первоочередное внимание.

В этом примере прежде всего необходимо разобраться, почему в филиалах низкие показатели обучаемости – в регионах сложно подобрать людей с нужными характеристиками или “хромает” используемая методология отбора? (Внимание! Методики отбора персонала – это зона ответственности HR-менеджеров). Во-вторых, можно сразу увидеть, с руководителем какого филиала необходимо пообщаться в первую очередь – с тем, у которого диаметр “круга” на графической диаграмме, а следовательно, количество сотрудников, проходящих обучение, больше.

Возможность оценить воздействие T&D процесса на бизнес-результаты

Расчет ROI процесса обучения и развития – “святой Грааль” HR с того дня, как был организован и проведен первый бизнес-тренинг. Но как отмечаолсь выше, дальше пятого уровня в модели Киркпатрика дело не продвинулось. ROI считается как отношение прибыли к затратам. Посчитать затраты на обучение никогда не было проблемой. Но вот выявить, какая доля прибыли была обеспечена повышением уровня знаний и навыков – задача невыполнимая. Слишком много факторов – рыночных, организационных, технологических, ценовых и т.д. – могут оказывать влияние как на доходы, так и на расходы компании.

Но в статистике существует коэффициент, способный заменить ROI при оценке эффективности T&D процесса – коэффициент корреляции. Этот коэффициент показывает степень связи между двумя переменными. В нашем случае этими переменными могут быть прирост по компетенциям и прибыль. Однако чтобы корреляция была выявлена, необходимо обеспечить одновременное обучение достаточно большой группы сотрудников. Только тогда влияние роста уровня компетентности персонала на финансовый результат компании окажется заметным.

В ситуации, когда учебная группа небольшая, можно использовать коэффициент оценки эффективности, рассчитываемый как отношение прироста компетенций к понесенным затратам (как в целом по подразделению, так и в расчете на 1 сотрудника).

Пример.

Работая в системе, HR-менеджер видит, что коэффициент оценки эффективности обучения по двум удаленным филиалам – филиалу А и филиалу В – почти одинаковы при расчете только по работе в дистанционной системе обучения, но сильно разнятся, когда в расчет включаются данные по проведенным очным учебным программам. Это означает, что очное обучение в одном из филиалов менее эффективно, чем в другом.

В этом случае необходимо более внимательно изучить, как сформировано и проведено очное обучение в этих подразделениях, и выявить отрицательные и/или положительные факторы, оказывающие влияние на показатели обучения. (Внимание! Достижение целей обучения с наименьшим объемом затрат – это зона ответственности HR-менеджера).

Промежуточные итоги

Три простых примера дают нам возможность наглядно увидеть, как цифры способны помочь HR-менеджерам:

  • вести “осознанную”, точечную профилактику ухода из компании лучших сотрудников,
  • находить “проблемные” места в методиках подбора персонала,
  • достигать целей обучения с наименьшим объемом затрат, повышая эффективность учебного процесса.

И это еще не все. Помимо прочего, статистические отчеты дают возможность получить ответы, например, на такие вопросы:

  • Как найти 10% “золотого” резерва?
  • Как определить подразделения компании, в которых существует наихудшее / наилучшее взаимодействие между линейными менеджерами и их подчиненными?
  • Как убедиться, что цели обучения поддерживают рост результативности?
  • Как обосновать бюджет T&D процесса на основе статистических данных?

Но не стоит, конечно, забывать и о том, что все эти замечательные возможности имеют свою цену. О том, какие риски сопутствуют внедрению новых методологий, мы поговорим в следующей статье.

Новая модель CIPD: Ключевые знания

Самые большие изменения в новой модели HR компетенций CIPD оказались связаны с “ключевыми знаниями” (Core knowledge) – то, что в предыдущей модели было “ключевыми профессиональными сферами (или областями)” (Core professional

Читать полностью »

Основные модели поведения

Новая модель компетенций CIPD предлагает HR профессионалам прочную основу для эффективного принятия решений в рамках выполнения рабочих обязанностей. Но ведь важно не только ЧТО необходимо сделать, но и КАК именно

Читать полностью »

Уровень управления и управленческий масштаб

“Комплексность мышления” как главное качество менеджера Определить оптимальное количество управленческих уровней внутри организации помогает теория канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!