Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка тестовых вопросов

Три самые распространенные ловушки

Когда мы пороводим встречу с HR-менеджерами бизнес-компаний и рассказываем им о нашей системе SNAPSIM™, мы уже заранее знаем, что существуют три пункта, которые почти наверняка вызовут у наших собеседников затруднения в понимании. Каждый раз нам приходится останавливаться отдельно на этих трех пунктах и разъяснять их более детально.

  • Прежде всего, существует непонимание, в чем именно состоит разница между финальным тестированием и интервальным повторением учебного материала.
  • Второе непонимание основывается на уверенности, что, используя только текст, нельзя захватить внимание и вовлечь людей в учебный процесс.
  • Третье заблуждение основывается на предположении, что необходимо постоянно мотивировать людей различными способами, чтобы они продолжали обучение.

Все три заблуждения (ловушки) являются следствием утраченного доверия к elearning. “Cрабатывает” привычный мысленный шаблон: “Электронное обучение – Текст – Кнопка “Далее”” – Финальный тест – Отсутствие каких-либо изменение в поведении на рабочем месте”. В небольшой серии статей мы определим способы “обхода” этих трех основных “ловушек”, и посмотрим, какие инструменты и методы можно использовать, чтобы вернуть пользователям утраченное доверие к дистанционному обучению.

Ловушка тестовых вопросов

Чаще всего эта ловушка формулируется в виде вопроса: “Вы действительно считаете, что если сотрудник пройдет курс по делегированию и успешно сдаст тест, он станет лучше делегировать?”.

В этом случае путаница заключается в смешении “зеленого” и “теплого” – финального тестирования и интервального повторения. Интервальное повторение и, соответственно, основанная на нем методика оценки обучаемости, – это совсем не про результаты тестирования. Финальное тестирование оценивает запоминание. Обучаемость оценивает понимание, лежащее в основе процесса запоминания (уникумов с фотографической памятью и скучных зубрил оставляем за рамками обсуждения).

“Покажи мне, как ты учишься…”

Обучаемость — индивидуальные показатели скорости и качества усвоения сотрудником знаний, умений и навыков в процессе обучения. Оценка обучаемости — это оценка того, сколько попыток/времени понадобится сотруднику, чтобы понять и усвоить новую информацию. Говоря иначе, с какой скоростью, в каком объеме, какого уровня сложности он может “переваривать” информацию, какой у него уровень внимания.

Если говорить научным языком, то обучаемость – это общие способности человека, отражающие его познавательную активность и его возможности к усвоению новых знаний, действий, сложных форм деятельности.

При этом, совершенно неважно, какой именно учебный материал изучает сотрудник. В систему можно загрузить хоть учебник по физике, хоть по грамматике – это не будет иметь никакого значения. Для оценки обучаемости в качестве “исходного” можно использовать любой учебный предмет – и общеобразовательный, и узкоспециальный (отраслевой). Единственная причина, почему в нашу систему загружен материал по менеджменту, а не по грамматике, – это экономия. Если HR-менеджерам для оценки лидерского потенциала необходимо получить данные о том, как сотрудник учится, то почему бы не совместить “приятное с полезным” и заодно не научить сотрудника менеджменту? Тем более, что в этом случае мы оцениваем, насколько успешно сотрудник способен приобретать знания, которые потребуются ему в его непосредственной рабочей деятельности.

Как сказал в беседе в нами один из руководителей крупной компании энергетического сектора: “Получается, ваша система основывается на принципе: “Покажи мне, как ты учишься, и я скажу тебе, какой из тебя получится лидер”.

Да, получается, что так. И в дополнение к обучаемости мы оцениваем еще амбициозность и настойчивость. Это позволяет нам получить более “объемный” портрет пользователя. И дать в руки его линейному менеджеру и HR-руководителю больше информации для размышления.

Какая связь существует между лидерским потенциалом и обучаемостью?

Но тут может возникнуть второй вопрос – почему лидерский потенциал так тесно связан с обучаемостью? Чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно вспомнить, что весь менеджмент – все шесть зон лидерства – очень грубо можно свести всего к двум основным составляющим. Менеджер должен:

  • во-первых, принимать решения, делая единственный выбор из всех возможных, перед этим оценив все варианты и неся ответственность за принятое решение, и
  • во-вторых, должен донести свое решение до подчиненных с тем, чтобы они его выполнили. Донести так, чтобы они поняли и приняли решение менеджера. Менеджер должен уметь правильно выстроить логическую и эмоциональную аргументацию, подобрать нужные слова.

Следовательно, и процесс принятия решений, и межличностная коммуникация основываются на способности сотрудника понимать, запоминать, обрабатывать и воспроизводить информацию.

Как обучаемость соотносится с коэффициентом интеллекта (IQ)?

Связь между обучаемостью и интеллектом лучше всего выражает фраза Аристотеля:

“Когда мы старше, у нас сильнее ум, а когда моложе, то легче учимся”.

Иначе говоря, обучаемость и интеллект связаны опосредованно. Интеллект с возрастом может возрастать, прирастая знаниями и опытом. Но одновременно с ростом интеллекта появляется и бОльший соблазн использовать разнообразные мыслительные шаблоны – готовые решения, подтвердившие свою надежность в прошлом. А это приводит к снижению способности к обучению.

Таким образом, интеллект определяется его содержанием, а обучаемость – любопытством, когнитивной гибкостью и способностью ориентироваться в новых условиях. Совсем просто можно сказать, что интеллект – это весь “объем знаний”, а обучаемость – “скорость наполнения знаниями”. Помните, как главному герою фильма “Аватар” Джейку Салли в племени на’ви говорят, что “Нельзя наполнить чашу, которая полна”? Это как раз про интеллект и обучаемость.

Подходит ли оценка обучаемости для оценки людей предпринимательского типа?

И здесь, конечно, самое время вспомнить Ричарда Брэнсона и его дислексию – избирательное нарушение способности к овладению навыками чтения и письма. Можно решить, что пример Брэнсона полностью подрывает всю методологию оценки потенциала. Однако, мы не должны забывать, что Брэнсон – прежде всего предприниматель, а не менеджер. А для оценки будущей успешности людей предпринимательского типа скорее нужно рассматривать более “мягкие” личные качества, такие как: предвидение, увлеченность, оценка и принятие рисков. Эти качества и способности менее поддаются формализации и их сложно оценить, просто наблюдая за тем, как человек учится. Поэтому для их оценки требуются другие инструменты. Пока лучше всего с этой задачей справляется очный ассесмент.

Однако индивидуальное наблюдение за поведением сотрудника в реальных или моделируемых рабочих ситуациях является достаточно дорогой услугой, и не может быть массовым. А при онлайн тестировании HR-руководители получают в руки искаженные данные, так как сотрудники, проходящие тестирование, часто оценивают себя необъективно, особенно когда речь идет об оценке управленческих компетенций.

Отсюда вывод. Если только мы не оцениваем людей, собирающихся завтра открыть свой стартап и начать собственный бизнес, оценка обучаемости является хорошей основой для прогнозирования будущей успешности сотрудника.

Особенно в случае, когда оценка потенциала подкрепляется регулярными самооценками самого сотрудника, оценками его линейного менеджера и данными о текущей результативности. Поэтому ответ на вопрос:

“Вы действительно считаете, что если сотрудник пройдет курс по делегированию и успешно сдаст тест, он станет лучше делегировать?”.

звучит следующим образом:

Мы не считаем, что существует прямая и однозначная связь между процессом получения знаний и их применением на рабочем месте. Для оценки, насколько хорошо полученные знания применяются в рабочих ситуациях, мы используем не финальное тестирование, а самооценку и оценку менеджера. Цель нашей системы – помочь найти сотрудников, которые максимально подходят для выполнения роли руководителя, в том числе и для осуществления эффективного делегирования.

В общем, наша система – больше про “теплое”, чем про “зеленое”. Или наоборот. 🙂

Приложение: Признаки обучаемости

Признаками обучаемости являются:

  • быстрота формирования новых понятий, обобщений,
  • гибкость мыслительных операций,
  • способность решать задачи разными способами,
  • память на общие понятия,
  • обобщенные знания,
  • интеллектуальная активность и др.

В целом, признаками обучаемости можно считать:

  • способность ориентироваться в новых условиях,
  • перенос известных способов решения задач в новые условия,
  • быстроту образования новых понятий и способов деятельности,
  • темп, экономичность (количество материала, на котором решается задача, число шагов), работоспособность, выносливость,
  • и, главное, — необходимость прибегать к помощи другого человека для выполнения задания.

Основные функции HR BP

Давайте теперь немного подробнее остановимся на задачах, которые должен решать HR Бизнес Партнер. Можно определить, что для HR BP основными являются две функции: 1) поддержка процесса управления результативностью сотрудников через

Читать полностью »

Как измерить вклад в создание стоимости?

Давайте попробуем понять, в чем заключается “глобальная” цель HR-функции? Очевидно, что в любой компании HR-функция – это часть общей системы управления, часть общего менеджмента. А основная задача менеджмента – это

Читать полностью »

Нейтрализация недостатков традиционных моделей оценки потенциала

Ограничения существующих моделей оценки потенциала Несмотря на определенное разнообразие подходов, практически все существующие модели оценки потенциала основываются на самооценке, интервьюировании и внешних наблюдателях, которых сертифицируют, как правило, сами компании –

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!