Быстрые и мертвые участники конкурентной войны

“Непрерывный поток действий, направленных на достижение целей…”

В переводе с греческого слово “стратегия” обозначает “полководческое искусство”, и в сегодняшнем бизнесе оказывается актуальным опыт величайших военных стратегов прошлого. Например, принципы древнекитайского полководца Сунь Цзы – сконцентрируйся, застань врасплох, заранее выбери поле битвы, обеспечь связь, сопоставь цели с ресурсами, будь изобретательным.

В соответствии с железными правилами “бизнес-войны”, которые мало в чем отличаются от правил войны настоящей, в ближайшем будущем информационной эпохи останется только два вида компаний: быстрые и мертвые. Никакой иной альтернативы этому нет. И если руководитель собирается работать долго и успешно, без основных полководческих знаний и навыков ему не обойтись.

Существует множество определений стратегии, которые в целом можно отнести к двум большим группам: традиционные и современные. Традиционные определения учебников бизнес-школ представляют стратегию как разработку базовых долгосрочных задач и целей, соотнесение их с ресурсами, которыми уже располагает или которые может привлечь компания, и составление соответствующих планов. Современный подход определяет стратегию как к непрерывный поток действий менеджеров, направленных на достижение поставленных перед ними целей.

В любом случае современный менеджмент не определяет стратегию только исключительно в терминах конкурентного преимущества, а чаще рассматривает ее как набор путей и решений для достижения компанией успеха в будущем.

Будущее формируется миллиардом независимых событий, воздействующих на множество людей, чьи возможные варианты ответных действий невозможно просчитать и оценить. Так как при разработке стратегии любой компании личные ценности и оценки ключевых фигур, участвующих в принятии решений, играют жизненно важную роль в определении и достижении целей, то руководители становятся “следопытами” или “разведчиками”, ведущими свои компании в сумерки непредсказуемого будущего, опираясь на собственный опыт, знания и интуицию. При этом им приходится находить оптимальный баланс между “жесткими” методами выработки управленческих решений, такими как количественные методы, прогнозирование, эконометрия и операционные исследования, и “мягкими” – знанием бизнеса, социологии и психологии.

Процедура самооценки: “Кто мы?”

Анализ успешных стратегий руководителей компаний – мировых лидеров, представляет доказательства того, что все они в своем процессе “нащупывания” будущего и выстраивания стратегий и тактик собственных действий были внимательны, гибки и действовали в соответствии со словами Сунь Цзы: “Война подобна воде. Как и вода, она не имеет постоянной формы. Тот, кто выверяет свою тактику по положению врага и таким образом достигает победы, может считаться достигнувшим божественности”. Сегодня выигрывает тот, кто успевает моментально оценить множество изменяющихся обстоятельств и предложить свой вариант их использования для получения преимуществ перед конкурентами.

В военном арсенале современного стратега должны присутствовать различные виды легкого и тяжелого вооружения:

  • статистические методы и методы оценки рисков,
  • системы внутреннего контроля и процедуры управления знаниями и компетенциями сотрудников,
  • система “точно в срок” (just-in-time) и система кайзен (kaizen),
  • управление цепью поставок, управление бизнес-процессами и управление изменениями,
  • шесть сигм и бережливое производство (lean production),
  • система менеджмента качества и система финансового управления и контроля.

Все это и многое другое должно быть гармонично и эффективно встроено в единую корпоративную стратегию.

Основной целью военных действий современных полководцев является увеличение стоимости компании. Финансовые, материальные и людские ресурсы, которые расходуют менеджеры-“стратеги”, должны давать отдачу в виде “захваченной” у конкурента доли рынка, возрастающей лояльности “освобожденного населения” ~потребителей, устойчивых денежных и материальных потоков “в тылу” компании и приверженных “солдат”-сотрудников.

Говорят, что Наполеон знал в лицо и по имени каждого из десяти тысяч своих гвардейцев. Может быть, именно из-за такого внимания к себе и была так беззаветно предана императору его блестящая гвардия.

Процесс разработки и внедрения стратегии прост и сложен одновременно. Сначала в компании проходит процедура самооценки: “Кто мы?”. Ее целью является определение миссии, ключевых ценностей и философии бизнеса, видения стратегических перспектив и финансовых ожиданий собственников. На этом этапе определяются ответы на вопросы:

  • Кто они – наши клиенты? (а кто – не наши?).
  • Какие факторы являются наиболее значимыми для того, чтобы рассматривать их как “наших клиентов”, включая требования и установки миссии – видения – стратегии – ценностей компании?
  • Какие факторы, проявляемые в нашей линии бизнеса/рынке/экономике, могут влиять на нашу целевую группу?
  • Как найти необходимые/возможные информационные ресурсы для поиска клиентов?
  • Как организовать базу данных и технологию работы с информацией по клиентам, планировать контактные действия с потенциальными клиентами (как, когда, с какой интенсивностью)?
  • Как найти важную контактную информацию о потенциальном клиенте?

Ориентация на местности: “Где мы?”

На втором этапе происходит ориентация “на местности”: “Где мы?” Цель данного этапа – определить сильные и слабые стороны компании, возможности и риски, которые присущи ее деятельности. Компания проводит анализ выделенного сегмента и ищет ответы на вопросы:

  • Почему мы можем быть интересны нашим клиентам?
  • Какими возможностями мы располагаем?
  • В чем уникальность нашего предложения?
  • Кто может быть нашим “спонсором” внутри компании-клиента?
  • Каковы сильные/слабые стороны нашей компании?
  • Какие навыки, знания, качества наших сотрудников нам необходимы?
  • Каковы потребности в ресурсах/в информации (что нужно, что есть, чего не хватает?).
  • Кто наши конкуренты? Как они работают? В чем наше отличие от конкурентов?
  • С какими основными рисками может столкнуться компания?

Определяем “направление основного удара”

Получив ответы и на эти вопросы, руководители определяют и задают “направление основного удара”. Реализуется третий этап – “Куда и как мы движемся и действуем?”. Основная цель этого этапа – определить, что можно и необходимо улучшить во внутренних аспектах деятельности компании. Теперь в центре внимания оказываются вопросы, связанные с внутренними структурами, системами и процессами организации.

“С кем ты, гвардия?”

И, наконец, завершающий этап. Цель этого этапа – определить, что необходимо сделать, чтобы процесс улучшений в компании проходил непрерывно. Основной вопрос на этом этапе – “С кем?”. Это этап формирования, создания “гвардии”, которая готова за своего лидера “умереть но не сдаться”. И снова здесь обсуждаются вопросы, прежде всего направленные самим к себе:

  • Каковы наши ценности?
  • Насколько мы справедливы и честны в своем отношении к людям?
  • Насколько мы эффективны как лидеры и руководители?
  • Насколько мы и наши сотрудники компетентны и мотивированны?
  • Насколько мы готовы развивать знания и навыки наших сотрудников?
  • Насколько четко определены наши цели и приоритеты?
  • Ведем ли мы систематический контроль за исполнением?
  • Вознаграждаем ли достойных?
  • Познаем ли сами себя?

“Или “быстрые”, или “мертвые”…

В заключение этой короткой заметки сошлемся на еще одну древнекитайскую мудрость – 27-ую из 36 стратагем. Само понятие “стратагема” (по китайски – “чжи-моу”) означает “стратегический план”, в котором для противника заключена какая-либо ловушка или хитрость. Итак, стратагема № 27 переводится так: “Притворяться глупцом, не теряя головы”. В качестве примера этой стратагемы часто приводят действия уже упоминаемого нами Наполеона в битве под Аустерлицем в 1805 году. Тогда Бонапарт, опасаясь перехода войны в затяжное состояние, которое крайне было ему невыгодно, создал перед российским императором Александром иллюзию боязни решительного сражения. Наполеон притворился, что растерян, что ни на что не способен и более всего опасается битвы. Попавшись на эту уловку, Александр, вопреки мнению Кутузова, решил использовать благоприятный момент и разбить французское войско. Но, поведя армию в бой против французов, он потерпел сокрушительное поражение. Помня об этом, и в современных условиях нельзя недооценивать потенциал своих бизнес-конкурентов, их гибкость и силу.

Процесс разработки стратегии – это один из немногих процессов, делегировать который руководство компании не может никому. Это святая обязанность и привилегия топ-менеджеров и собственников бизнеса.

Бизнесу, как одному из видов человеческой деятельности, немного более ста лет. История же человеческих войн длится с момента существования самого человечества и насчитывает многие тысячелетия. Ни в коей мере не призывая к милитаризму или вражде, мы предлагаем руководителям прислушаться к голосам давно живших и умерших полководцев и использовать их опыт осуществления великих побед.

HR BP как драйвер повышения операционной эффективности

Почему важно говорить о HR BP В сегодняшней все более сложной и конкурентной бизнес-среде компаниям требуется больший вклад HR-менеджеров на стратегическом уровне. Необходимо, чтобы менеджеры по персоналу могли оптимизировать возможности

Читать полностью »

Создание ценности

Новая модель компетенций CIPD фокусируется на знаниях и поведении, необходимых для создания добавленной ценности и оказания влияния на бизнес-результаты. Она смещает акцент с традиционных HR практик на определение влияния, которое

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!