Ошеломляющий инсайт

Экспертиза – внутренняя или внешняя?

Самое важное преимущество внутренней экспертизы заключается в том, что ни один консультант не сможет узнать компанию, и идущие в ней процессы и взаимоотношения, так же хорошо, как специалист, работающий в компании. Или это потребует у внешнего консультанта слишком много времени и сил, которые всегда можно потратить куда с большей пользой. А иногда “отрыв” внешних экспертов от существующей в компании ситуации и вовсе приводит к досадным казусам.

В иллюстрацию этого положения можно привести массу известных анекдотов о консультантах, но я воспользуюсь примером из собственной практики. Это не является нарушением коммерческой или какой-либо другой тайны компании, поэтому я спокойно рассказываю этот случай. Информация не закрытая.

Уникальные качества арамидных нитей

В свое время мы работали с одной известной компанией в качестве привлеченных управленческих консультантов. Предприятие выпускало (и сейчас выпускает) арамидные нити – особенные полимерные материалы. Это материалы, формируемые из жидких химикатов, в готовом виде по своим физико-химическим характеристикам превосходят стальную проволоку. Японцы такими нитями повсеместно армируют бетонные каркасы своих мостов. Возможно, что у нас в стране технология только на этом предприятии и сохранилась. Другие аналогичные компании, умудрившиеся выжить на постсоветском пространстве, быстренько купила компания DuPont и тут же позакрывала, чтобы не иметь конкурентов.

Кроме исключительной прочности, арамидные нити обладают еще одним уникальным качеством – очень высокой огнеупорностью. Поэтому из них “ткут” специальные ткани, которые используются при производстве бронежилетов и одежды для пожарных.

“Мы даем людям шанс выжить!”

И вот мы проводим на этом предприятии стратегическую сессию и, как полагается, дошло дело до миссии. Предлагаются разные варианты, готов и наш. Гордо озвучиваем его: “Мы даем людям шанс выжить!” (при этом подразумеваем, естественно, что одежда, сделанная из арамидных нитей, защищает военных, пожарных, полицейских и т.д.). Нам кажется, что мы придумали классный вариант – яркий, емкий, подчеркивающий ценность человеческой жизни. Только в аудитории после нашего предложения повисла напряженная тишина. Люди в аудитории мнутся, переглядываются, смущаются. Нам очевидно, что что-то идет не так, но что именно и как исправить – не ясно. Через некоторое время как-то постепенно от предложенного варианта перешли к другим и про наш вариант забыли. В общем, в окончательный вариант миссии наше предложение не попало.

М-да… Как-то неловко вышло

Неловкость момента объяснилась существенно позже. После активной работы по нескольким консалтинговым проектам и взаимного узнавания друг друга, руководство компании предложило мне стать независимым членом Совета директоров предприятия и возглавить в нем Комитет по аудиту.

И вот как-то вскоре после моего утверждения “в должности”, на одном из заседаний Совета директоров выясняется, что бронежилеты – это лишь один из возможных способов использования арамидных тканей. Но гораздо в большем объеме арамидные ткани, производимые на этом предприятии, применяются для защиты ракетных боеголовок – чтобы они не перегревались, когда ракета летит к цели.

В этот момент я и поняла насколько глупым и неуместным был наш вариант миссии. “Мы даем людям шанс выжить!” звучало, мягко говоря, совсем “не в тему”.

Так зачем же “внутренним” экспертам нужны “внешние”?

Вот такой пример недостатка инсайдерской информации. Поэтому повторюсь: при прочих равных, внутренние специалисты для компании всегда лучше (подразумевая, что профессионализм и у внешнего, и у внутреннего эксперта – на одном уровне). Но все-таки в работе внутренних экспертов, как правило, существует два существенных ограничения:

1.    часто встречаемое у высшего руководства компании представление, что “нет пророка в своем отечестве”,

2.    отсутствие в руках у внутренних специалистов рычагов “давления” на другие подразделения и службы.

“Нет пророка в своем отечестве”

“Эксперт – это всегда человек со стороны”. Не поспоришь с тем фактом, что специалист компании получает зарплату от своего руководства и принцип “1. босс всегда прав, 2. если босс не прав, см.п.1” еще никто не отменял. А “извне” легче задавать “неудобные” вопросы менеджменту компании про декомпозицию стратегических целей, профили компетенций, не прописанные бизнес-процессы, неформализованные цели обучения и т.д. Кроме того, нельзя забывать, что независимые консультанты, работающие с различными заказчиками, имеют “незамыленный” взгляд на все, что происходит в компании и примеры того, как аналогичные проблемы решаются в других отраслях.

Отсутствие “рычагов давления”

Не все проблемы в компании решаются обучением. Можно “заучить” всех и вся, а проблема решена не будет, потому что ее истоки – это НЕ нехватка каких-то знаний или компетенций. Чаще всего “рвет” в местах межфункциональных контактов. Но чтобы “латать” возникающие разрывы в коммуникациях, надо говорить с каждым специалистом на его специализированном “птичьем” языке. А внутренние специалисты не могут и не должны быть “полиглотами” – это не входит в их обязанности. Вот как раз помочь внутреннему специалисту разобраться с тем где “рвет” и определить, решается ли проблема соответствующим обучением или нет, а при необходимости помочь “заштопать” места конфликтов, и может внешний эксперт.

Три ловушки устаревших представлений об eLearning. Ловушка тестовых вопросов

Три самые распространенные ловушки Когда мы пороводим встречу с HR-менеджерами бизнес-компаний и рассказываем им о нашей системе SNAPSIM™, мы уже заранее знаем, что существуют три пункта, которые почти наверняка вызовут

Читать полностью »

Тестирование знаний по менеджменту пользователей сети LinkedIn

В ноябре 2019 года мы пригласили пользователей сети LinkedIn поучаствовать в тестировании знаний по профилю компетенций профессионального менеджера уровня “Лидер команды”. И одно дело читать исследования о том, что в

Читать полностью »

Старая модель компетенций CIPD

Старая (2009 года) модель компетенций CIPD включала в себя 10 стандартов по сферам профессиональной деятельности, 8 стандартов поведения и 4 уровня подготовки. Ключевые профессиональные сферы (The core professional areas): 1)

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!