“Комплексность мышления” как главное качество менеджера
Определить оптимальное количество управленческих уровней внутри организации помогает теория канадского ученого Эллиота Джекса, одного из самых оригинальных исследователей психологии и устройства организаций второй половины XX века. Согласно Джексу, главным в оценке профпригодности менеджеров должны стать не обычные факторы принятия кадровых решений — знания, опыт, IQ, мотивация, поведенческие характеристики, а способность принимать решения и планировать действия для достижения цели в ситуации неопределенности. Это качество несколько упрощенно называют “прозорливостью”. Чем дальше цель, тем более комплексным должен быть мыслительный процесс принятия решений и планирования действий для ее достижения. Именно комплексность мышления определяет способность менеджера принимать правильные решения в ситуациях неопределенности и отличает руководителя высокого уровня от рядового исполнителя.
Джекс выяснил, что каждого человека характеризует комфортный для него горизонт планирования — продолжительность задач, с которыми он способен справиться без инструкций сверху. Отслеживая развитие сотен людей на протяжении двух десятилетий, Джекс доказал, что, в отличие от других аспектов интеллекта, способность строить и воплощать сложные планы нарастает у нас на протяжении всей взрослой жизни, причем чем выше ее стартовый уровень (достигнутый к 20 годам) — тем быстрее. Всего Джекс выделяет семь уровней (ступеней) прозорливости, и переход на новую ступень у индивидуума происходит раз в 12—25 лет.
Уровни принятия решений
Работа – это процесс применения сотрудником опыта, знаний, навыков, интеллектуальных способностей для принятия решений и планирования действий по достижению целей (“Что” и “Когда” (“What-By-When”). У каждой должности должна быть главная задача, сформулированная в терминах целевого срока и ожидаемого результата и логически связанная с главной задачей непосредственного руководителя
- На уровне I решения принимаются точечно, по мере возникновения проблем, по принципу “или — или”.
- На уровне II человек уже мыслит кумулятивно: накапливает диагностическую информацию и делает выводы по совокупности факторов.
- На уровне III — способен выстроить “линии” причинно-следственных взаимосвязей и предвосхитить не только близкие, но и отдаленные последствия событий.
- На уровне IV — одновременно отслеживает разные линии: их много, и они могут переплетаться.
- На уровнях V и выше человек способен охватить разумом все более глобальные факторы и тенденции и множество последствий второго и третьего порядка.
Принцип “Естественной организации”
Ступеням способности к планированию в условиях неопределенности и должны соответствовать уровни иерархии в организации. Это соответствие было названо принципом Requisite Organization (RO), то есть “естественной организацией”. RO применяли в сотнях организаций по всему миру — и они доказали свою пригодность вне зависимости от типа собственности, отраслевой принадлежности или “национальности”. Каким бы ни был размер компании, в ее иерархии, за редчайшим исключением, должно быть не более семи уровней. Следующий уровень оправдан только при условии, что он создает дополнительную стоимость, выполняя задачи иного уровня сложности и временного горизонта. Оценив уровень комплексности мышления, руководство организации сможет расставлять по всем уровням управления правильных людей, вовремя и адресно инвестировать в их развитие и заблаговременно планировать варианты кадровых решений.
Соотношение сложности задач и уровня комплексности мышления
Система кадрового резерва, определяющая готовность сотрудника к работе на более высоком уровне только на основании результативности / компетенций / соответствия ценностям, будет регулярно генерировать “недозревших” менеджеров. Решение: главным критерием потенциала сделать комплексность мышления (“прозорливость”), которую можно точно оценить и, более того, спрогнозировать на несколько лет вперед.
Ситуация 1: динамическое равновесие “состояния потока”, которое можно поддерживать в течение длительного времени. Характеризуется:
- высоким уровнем мотивации,
- максимальной результативностью,
- оптимальным ROI в менеджмент.
Ситуация 2: приемлемо для высокопотенциальных сотрудников на время подготовки нового задания. В противном случае происходит:
- переплата “за потенциал” – единственный способ удержания,
- скука на рабочем месте,
- уход из компании.
Ситуация 3: если горизонт менеджера недотягивает до уровня сложности работы, он “просадит” на один уровень вниз всю стоящую под ним организационную вертикаль, а если это — первое лицо — то и всю организацию. Это наименее желательная ситуация:
- эффективное выполнение долгосрочных задач невозможно,
- трудно нанимать и удерживать сильных подчиненных, что приводит к “просадке” всей вертикали,
- менеджер оказывается перед лицом стресса, заболевания или увольнения,
- решений может быть два: снижение планки ожиданий результативности для подразделения или замена руководителя.
“Правильный руководитель”
“Правильный руководитель” – тот, чья должность сформулирована на следующем от подчиненного уровне комплексности работы и чей уровень способностей соответствует требованиям должности.
Ситуация 1 “Оптимум”: дистанция между руководителем и подчиненным воспринимается обоими как комфортная. Каждый сосредоточен на решении задач определенного уровня комплексности.
Ситуация 2 “Сжатие”: если горизонты должностей начальника и подчиненного совпадают, они не уживутся:
- E не может правильно поставить задачу F, замедляет принятие решений, лезет в детали,
- F воспринимает D как реального руководителя,
- E считает F конкурентом,
- E и F работают ниже своего потенциала,
- G не понимает, кто же на самом деле его руководитель,
- решение: одну из должностей нужно либо значительно перестроить, переведя на другой уровень, либо упразднить.
Ситуация 3 “Разрыв”: H и I не понимают друг друга:
- H приходится вовлекаться в детали, на долгосрочные задачи не хватает времени,
- H считает, что I “не понимает, что необходимо делать”,
- I считает, что H отрывает его своими рассуждениями об отвлеченных материях от реальной работы.
