Управление результативностью

На этой странице
Введение

Люди – это основные создатели ценности в любом коллективе, поэтому управление результативностью имеет решающее значение для успеха любой организации. Сотрудники должны понимать, чего от них ждут, и какие цели перед ними стоят. Для достижения этих целей сотрудниками нужно управлять так, чтобы они были мотивированы, обладали необходимыми навыками, ресурсами и поддержкой и несли ответственность. Управление результативностью направлено на мониторинг, поддержание и повышение эффективности работы сотрудников в соответствии с целями организации. Это не отдельный вид деятельности, а скорее группа практик, к которым следует подходить целостно.

В этом информационном бюллетене рассматриваются важнейшие аспекты правильного управления результативностью, а также новые подходы, разработанные теоретиками и практиками. В нем обобщаются некоторые основные инструменты, используемые в управлении результативностью, включая постановку целей, рейтинги и оценку результативности, и обратную связь, обучение и развитие, а также оплату труда, связанную с результативностью.

Что такое управление результативностью?

Для профессий, в задачи которых входит обеспечить результативность организации (например, управление человеческими ресурсами) одним из важных вызовов является необходимость ценность, которую приносят сотрудники и максимизировать ее. Управление результативностью — это попытка обеспечить максимальное создание ценности и способствовать тому, чтобы сотрудники вносили свой вклад в достижение бизнес-целей. Управление результативностью должно соответствовать организационной стратегии и соответствовать всему разнообразию рабочих задач, которое существует в организации.

Нет стандартного определения управления результативностью, но общепринято, что это понятие описывает деятельность, которая:

  • Устанавливает цели, с помощью которых отдельные лица и команды могут видеть свою роль в миссии и стратегии организации.
  • Повышает эффективность работы сотрудников, команд и, в конечном счете, организаций.
  • Делает сотрудников ответственными за свою работу, связывая ее с вознаграждением, карьерным ростом, а также возможным расторжением трудовых отношений.

При правильной реализации управление результативностью представляет собой целостный набор процессов и сосредоточено на двустороннем обсуждении и регулярной, откровенной, но поддерживающей обратной связи о прогрессе в достижении целей. Этот процесс объединяет многие аспекты эффективного управления людьми, включая обучение и развитие, измерение результативности и организационное развитие. Часто управление результативностью воспринимают как синоним «традиционной» ежегодной беседы руководителя и подчиненного или планов повышения производительности для сотрудников, демонстрирующих невысокие результаты; однако управление результативностью включает в себя значительно больше.

Эффективное управление результативностью опирается как на формальные, так и на неформальные процессы. Оно включает в себя планирование – например, определение и анализ целей, увязывание способов достижения этих целей с бизнес-планами и определение показателей достижения целей. Эти вопросы часто обсуждаются на встречах между линейным менеджером и сотрудниками, известных как ежегодная оценка.

Таким образом, менеджеры по персоналу занимают центральное место в управлении результативностью. В идеале они помогают укрепить связи между организационными и индивидуальными целями, дают обратную связь, которая мотивирует сотрудников и помогает им совершенствоваться и принимать на себя ответственность за результаты работы и за собственное развитие. Менеджеры должны обладать достаточной квалификацией, чтобы делать это и их деятельность также должна поддерживаться HR процессами.

Но управление результативностью — это не только деятельность руководителей. Эта деятельность также включает в себя создание климата, в котором отдельные лица и группы берут на себя ответственность за постоянное совершенствование бизнес-процессов и своих собственных навыков и стремятся делать больше для достижения целей. Обсуждение результативности в большой степени формируется поведенческими нормами или культурой, поэтому руководителям важно демонстрировать личный пример в том, как реализуется этот процесс.

Как работает управление результативностью?

Элементы управления результативностью могут быть похожи в разных организациях, но единственного, подходящего всем подхода не существует. Каждая организация должна разработать практику, релевантную ее положению и текущей или желаемой организационной культуре. Кроме того, система должна быть гибкой, чтобы учитывать различные способы работы команд или функций в рамках одной организации.

Управление результативностью — это непрерывный цикл, а не изолированное событие. Поскольку управление результативностью интегрирует различные виды HR деятельности, для их слаженной работы необходима заранее определенная структура.

Стратегические цели организации определяют цели департаментов после чего следует согласование индивидуальных показателей деятельности и приоритетов развития. После этого сотрудники и руководители могут составлять собственные планы и мониторить достижение целей, в них прописанных. Обратная связь и анализ прогресса в достижении целей должны быть регулярными и могут поддерживаться в течение года периодическими официальными оценками результативности, а также постановкой целей, планированием проектов и обучением.

Проблемы традиционной практики

Практика управления результативность оставалась стабильной в течение двух-трех последний десятилетий, однако некоторые работодатели адаптировали свои подходы к управлению результативностью, часто как ответ на ряд критических статей, переосмысливающих положение дел в сфере оценки результативности. Основная идея, выраженная в публикациях заключалась в том, что практика ежегодной оценки приносит больше вреда, чем пользы, и нет доказательств того, что эта система вообще когда-либо работала.

Возможно, новые практика – это просто веяние моды. Как можно доказать, что те или иные факторы действительно влияют на повышение результативности? Анализ, проведенный CIPD, показал, что на базовом уровне устоявшаяся цепочка управления результативностью все еще работает, по цепочке:

Прошлая результативность – Цели – Рейтинг – Оценка – Обратная связь – Будущая производительность.

Однако существует ряд важных факторов, к которым работодатели должны относится осторожно и не принимать их как должное. Основываясь на имеющихся фактических данных, более полная модель целеполагания и оценки результативности должна учитывать следующее:

  • Цели могут быть конкретными и сложными для достижения (при использовании SMART методологии), но это не всегда лучший подход. Иногда цели, сфокусированные на поведении или обучении, или даже цели, сформулированные как “сделай все что только возможно” могут быть более эффективными, особенно для сложных задач.
  • Существуют две основные причины для оценки эффективности, и цель процесса всегда должна быть ясна. Если процесс используется в административных целях (например, для принятия решений по оплате труда), это приведет к иному результату, чем если оценка результативности использовалась только для поддержки развития персонала и повышения производительности.
  • Оценки результативности могут быть предвзятыми по разным причинам, но мы можем принять меры, чтобы уменьшить предвзятость. Например, менеджеры будут чувствовать себя более ответственными за оценки, которые они дают своим сотрудникам, если независимое лицо будет проверять их.
  • То, как сотрудники реагируют на обратную связь, является жизненно важным фактором в повышении результативности. Реакции зависят от личности индивида (например, от его самооценки и открытости) и от того, как он воспринимает оценку (например, является ли она справедливой и ценной).
Цели и стандарты деятельности

Постановка целей результативности для отдельных лиц, подразделений и организации в целом является важным аспектом управления результативностью. Эти цели могут быть выражены как целевые показатели, которые должны быть достигнуты (например, объем продаж), специальные задачи, которые должны быть выполнены к определенным датам, или заданы как стандарты для выполнения. Они могут быть непосредственно связаны с командными или организационными ключевыми показателями эффективности или личностными показателями; например, они могут принять форму целей развития для отдельных сотрудников.

Сегодня многие работодатели полагаются не только на измерения результатов работы сотрудников. Скорее, они уравновешивают их с целями обучения и развития и оценками поведения сотрудников, например, насколько они поддерживают коллег. Они могут иметь более долгосрочное значение для организации. Например, имеются убедительные доказательства того, что социальная сплоченность является важным фактором, определяющим эффективность работы организаций т. н. экономики знаний, поэтому для таких работодателей важно поощрять совместную работу. Управление результативностью – один из способов сделать это.

Часто говорят, что цели должны ставиться по SMART-методологии и быть Конкретными, Измеримыми, Достижимыми, Релевантными и Ограниченными по времени. По мнению CIPD это работает в некоторых, но не во всех ситуациях. В простых задачах конкретные и сложные для достижения цели действительно повышают результативность, но в “сложных” задачах (таких, как принятие решений на основе анализа или адаптация к сложному и изменяющемуся внешнему окружению) этого не происходит. Здесь лучше работают более расплывчатые цели: например, «делать свою работу лучше», а также цели, ориентированные на обучение или поведение.

Какой бы ни была их природа, цели должны быть четко соотнесены с общей целью работы, команды и организации. Исследование CIPD показало, что сотрудники действительно должны демонстрировать приверженность целям, но им не нужно ставить перед собой собственные цели – чаще всего цели, которые ставит руководитель мотивируют сильнее.

Работодатели также могут выбирать цели на уровне команды, а не на индивидуальном уровне. Оба типа могут хорошо работать; важно, чтобы цели соответствовали природе деятельности. На одном рабочем месте хорошая результативность может быть достигнута сотрудником без помощи и поддержки других; в другой работе результативность гораздо больше зависит от командной работы. Также нужно попытаться достичь баланса между индивидуальными и командными целями, с тем, чтобы они дополняли, а не противоречили друг другу.

Обучение и развитие

Управление результативностью часто фокусируется почти исключительно на оценке прошлых результатов работы сотрудников и их связке с административными решениями (например, по оплате труда). Это неправильно. Если конечная цель состоит в повышении результативности, необходимо также уделять особое внимание развитию сотрудников. Таким образом, оценочные беседы должны помочь сотрудникам извлечь уроки из своего опыта и определить другие соответствующие возможности для обучения и развития.

Ряд организаций используют планы личностного развития (personal development plans, PDP) для определения будущих действий сотрудников, связанных с результатами. Иногда анализ потенциала и потребностей сотрудников в развитии группируется с оценкой эффективности и называется обзором развития эффективности (performance development review, PDR).

Процесс оценки результативности

Оценка результативности — это процесс, с помощью которого менеджеры оценивают работу сотрудников и предоставляют им обратную связь. Оценка и обратная связь о результатах деятельности от руководителя — это важнейший фактор повышения вероятности достижения целей, поскольку мониторинг прогресса в достижении целей является сильным мотиватором. Традиционно пересмотр результатов деятельности часто проводился ежегодно, но это не обязательно должно быть так. Важна только регулярность, которая зависит от характера работы, например оценка проводится после окончания выполнения одного из этапов работы или каждые несколько месяцев. Оценка результативности может включать в себя беседы между менеджерами и их сотрудниками, 360-градусную обратную связь и оценку показателей эффективности. Также можно использовать т. н. подход к оценке результативности, основанный на сильных сторонах.

Оплата труда, связанная с производительностью

Привязка уровня оплаты труда к индивидуальным, командным и организационным показателями является традиционным и широко распространенным подходом. В организациях, где применяется оплата труда, связанная с производительностью труда (performance-related pay, PRP), оценка результативности является неотъемлемым аспектом пересмотра вознаграждения. Взаимосвязь между оплатой и результативностью деятельности – это очень большая тема, которая требует отдельного рассмотрения.

Cписок дополнительной литературы

Книги и доклады

  • ACAS. (2018) ‘Improvement required’? A mixed-methods study of employers’ use of performance management systems. London: Acas.
  • ARMSTRONG, M. (2017) Armstrong’s handbook of performance management: an evidence-based guide to delivering high performance. 6th ed. London: Kogan Page.
  • ASHDOWN, L. (2018) Performance management: a practical introduction. 2nd ed. HR Fundamentals. London: CIPD and Kogan Page.

Статьи в профессиональных журналах

  • ARMSTRONG, M. (2017) How can we fix performance management? People Management (online). 17 November.
  • CAPPELLI, P. and TAVIS, A. (2016) The performance management revolution. Harvard Business Review. Vol 94, No 10, October. pp58-67. Reviewed in In a Nutshell, issue 62.
  • FARAGHER, J. (2018) How to get managers on board with performance management. People Management (online). 24 May.
  • GROEN, B.A.C., WILDEROM, C.P.M. and WOUTERS, M.J.F. (2017) High job performance through co-developing performance measures with employees. Human Resource Management. Vol 56, No 1, January-February. pp111-132. Reviewed in In a Nutshell.

Ошеломляющий инсайт

Экспертиза – внутренняя или внешняя? Самое важное преимущество внутренней экспертизы заключается в том, что ни один консультант не сможет узнать компанию, и идущие в ней процессы и взаимоотношения, так же

Читать полностью »

Компоненты рыночной стоимости компании

Исходя из общего определения, рыночная стоимость – это наиболее вероятная цена, по компания может быть продана на открытом рынке в условиях конкуренции, когда стороны сделки действуют разумно, располагая всей необходимой

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!