Развитие руководителей

На этой странице
Введение

Доказано, что квалификация менеджеров имеют решающее значение для вовлеченности сотрудников, успеха отдельных компаний и даже для развития экономики страны в целом. Поэтому развитие руководителей, повышение их навыков, компетенций и знаний должно быть одним из приоритетов организации.

В этом информационном бюллетене мы рассмотрим следующие вопросы: что такое развитие управленческого потенциала, проблемы развития менеджеров, взаимосвязь между менеджментом и лидерством, а также связь между развитием управленческого потенциала и бизнес-стратегией. Затем мы разберем методы, используемые для определения потребностей в развитии, включая управленческие компетенции и управление результативностью, после чего рассмотрим формальные и неформальные (work-based) методы обучения, а также кратко затронем оценку программ развития управленческого потенциала.

Что такое развитие управленческих навыков?

Развитие управленческого потенциала — это структурированный процесс, посредством которого менеджеры повышают свои навыки, компетенции и знания с помощью формальных или неформальных методов обучения.

Эффективный менеджмент или качество менеджмента в организациях критически важны для успеха любой организации – это общепризнанная точка зрения.

В более широком смысле качество менеджмента важно для развития экономики страны в целом. Развитие управленческого потенциала менеджеров, с тем чтобы они могли эффективно работать, является особенно важной частью более широких организационных стратегий обучения.

Управление включает в себя развитие сотрудников, планирование, организацию, координацию и осуществление стратегий, программ, тактик и политик, связанных с людьми, ресурсами, информацией, операционной деятельностью и финансами. В какой-то степени руководителя можно сравнить с тренером спортивной команды, так как один из важнейших элементов этой роли – обеспечить адекватность развития его команды для достижения целей организации.

Таким образом, развитие управленческого потенциала может охватывать любую или все эти области, в зависимости от уровня и характера управленческой роли.

Почему развитие управленческих навыков отличается от других форм обучения?

Менеджмент или управление – чрезвычайно разнообразные понятия. Поэтому выявить и обеспечить эффективные возможности для развития управленческого потенциала – это серьезный вызов для специалистов в сфере обучения и развития. Понятие «менеджер» может охватывать огромный спектр ролей, от топ-менеджеров до руководителей среднего звена, и линейных менеджеров, а также отдельных сотрудников, которые иногда берут на себя функции управления проектами, и все они имеют различные потребности в развитии.

Топ-менеджеры часто нуждаются в индивидуально подобранных решениях. Обычно это небольшая группа людей даже в крупных организациях. Некоторые руководители высшего звена могут чувствовать, что другие в организации не понимают давления, с которым они сталкиваются. Часто таким руководителям сложно «продать» идею, что они должны чему-то учиться; иногда помогает использование более нейтрального термина «развитие».

Различия в потребностях в обучении также обусловлены размером или природой организации. Небольшие компании — это не просто уменьшенные версии больших компаний с точки зрения управленческих ролей, у них другие приоритеты и потребности. В них руководители выполняют функции, которые в крупных компаниях закрываются специалистами и это определяет особенности в потребностях в развитии.

В то же время крупные глобальные компании часто должны учитывать вопросы, связанные с назначениями руководителей на должности в других странах, например, чтобы подготовить руководителей к различиям в стиле ведения переговоров или в методах маркетинга, а также обеспечить более очевидные потребности, такие как развитие культурной осведомленности и языковых навыков. HR профессионалы в крупных глобальных компаниях также помогают решать вопросы, связанные с релокацией семей топ-менеджеров и иными подобными проблемами.

Менеджеры на всех уровней должны уметь развивать своих сотрудников. Не следует предполагать, что высококвалифицированные специалисты, продвигаемые на руководящие должности, сразу начнут развивать своих подчиненных и станут отличными наставниками. Этот переход может потребовать большой поддержки со стороны специалистов по обучению и HR-специалистов. Такая поддержка особенно необходима если на руководящие должности продвигаются технические эксперты.

Некоторые организации имеют планы преемственности. Планы преемственности гарантируют, что сотрудники внутри организации развивают навыки, опыт и знания, необходимые для того, чтобы занять высшие управленческие должности в ней. Эти планы помогают формировать содержание и структуру программы развития управленческого потенциала. Однако важно понимать, что все менеджеры выиграют от доступа к возможностям обучения и развития.

Взаимосвязь между менеджментом и лидерством

Термин «лидерство» часто употребляют как синоним слова «менеджмент», но он, по сути, отражает лишь некоторые аспекты роли руководителя и не всегда связан с формальной ролью руководителя. В целом в управленческой деятельности общепризнано, что все менеджеры, включая руководителей проектов и супервайзеров, должны демонстрировать лидерские качества.

Связь с бизнес-стратегией

Подход к развитию управленческого потенциала должен отражать стратегию организации и цели. Культура также является ключевым фактором, определяющим стиль управления и отношение к развитию руководителей. Исследования CIPD о культуре обучения показывают, что менеджеры оказывают значительное влияние на создание позитивной среды обучения в организациях, что является жизненно важным для их долгосрочного успеха.

Потребности в развитии руководителей частично обусловлены повседневной деятельностью менеджеров (необходимость создать группу эффективных менеджеров, способных реализовать стратегию, видение и ценности организации в конкретных действиях), а также необходимостью адаптировать направление деятельности организации по мере изменения бизнес-среды.

Определение потребностей в развитии

Как и в случае с другими группами сотрудников, планирование развития управленческого потенциала означает, что сначала необходимо определить требуемые показатели результативности, и лишь затем определить потребности в навыках на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.

Управленческие компетенции

Более крупные организации могут использовать систему компетенций для определения требований к эффективному управлению. Такие системы обычно включают в себя:

  • Навыки управления и развития подчиненных.
  • Применение методов управления и разработка стратегии.
  • Развитие других.
  • Межличностные навыки, такие как общение, эмоциональный интеллект, влияние и ведение переговоров.

Отдельные специалисты критикуют компетентностный подход из-за того, что он иногда может подавлять творчество и разнообразие мышления.

Управление результативностью и планы эффективностью и развития

Регулярные обзоры результатов работы позволяют руководителям обсуждать достижения и проблемы в работе, а также выявлять возможности для развития. Такие встречи традиционно проводятся ежегодно, однако в последнее время некоторые организации переходят к подходу, который подразумевает более частые встречи руководителя с подчиненными по вопросам результативности, иногда даже полностью отказываясь от формальной оценки результатов работы. Специалисты в сфере обучения и развития должны быстро реагировать на постоянно меняющиеся потребности менеджеров и сотрудников.

Центры развития

Цель центров повышения квалификации или оценки специалистов в области управления состоит в том, чтобы сосредоточиться на возможностях личностного развития, а также оценить потенциал и помочь сделать выбор для продвижения на высшие управленческие должности. Эти центры часто включают в себя связанные с работой мероприятия и групповую работу, а также коучинг и психометрические оценки.

Однако при использовании любой формы процесса оценки специалисты в сфере обучения и развития должны четко представлять себе его достоверность, цель и результаты.

Потребности в развитии управления обучением и развитием

Новая карта профессий CIPD может служить основой для оценки знаний и поведения, необходимых на практике, а также для самооценки по областям компетенций.

Методы развития управленческих навыков

Учитывая то, что руководители – это довольно разнородная группа, важно рассмотреть различные подходы для различных групп или отдельных руководителей и адаптировать решения, исходя из их потребностей.

Набор формальных и неформальных методов обучения может быть полезен в зависимости от характера должности, ее уровня в иерархии или стадии карьеры руководителя. Они могут включать внутренние и внешние обучающие курсы, семинары и воркшопы по коучингу и наставничеству, проектной работе, сетевому взаимодействию, онлайн-обучению, смешанному обучению и обучению действиям. Некоторые методы, которые могут быть особенно актуальны для развития менеджмента, освещаются ниже.

Коучинг и наставничество

Коучинг и наставничество — это индивидуальные методы, которые предлагают индивидуальную рефлексию и доверительное обсуждение между менеджером и другим человеком о развитии этого менеджера. Это также навыки, которыми менеджеры должны овладеть сами, чтобы эффективно управлять другими.

Внутренняя краткосрочная стажировка (shadowing)

Внутренняя краткосрочная стажировка – это прикомандирование одного руководителя к другому. Прикомандированный руководитель проводит день (или другой установленный период времени), находясь на всех совещаниях, встречах и т. д. и наблюдая за коллегой, после чего делится наблюдениями на дебрифинге. Затем руководители меняются местами.

Прикомандирование (secondment)

Принятие другой роли через прикомандирование может помочь менеджерам расширить свои навыки, знания и опыт. Прикомандирование — это временное перемещение работника в другую часть организации или в другую организацию. Этот способ развития получил широкое признание и продемонстрировал свою ценность как для развития сотрудников, так и для развития организации. По мере того, как более плоские управленческие структуры становятся все более распространенными, традиционные возможности продвижения по карьерной лестнице ограничиваются. Прикомандирование дает возможность карьерного роста и все чаще используется как часть программы управления талантами. Это также дают возможность развивать свою базу навыков и делиться знаниями.

Обмен знаниями

Все более популярным способом обучения руководителей становится их вовлечение в обучение других. При содействии команды обучения и развития возможен запуск подобной формы обучения в форме т. н. “Обучающего завтрака”, т. е. открытой сессии вопросов и ответов с высшим руководством. Эта форма развития может стимулировать обучение и обмен информацией в обоих направлениях.

Сообщества практиков

Концепция сообщества практиков как средства развития восходит к началу 1990-х годов. Участники с общими интересами встречаются, чтобы поделиться практикой, опытом, информацией и идеями. Это может происходить в физической среде, однако распространение социальных сетей, и других технологий также предоставляет менеджерам возможность участвовать в диалогах о развитии как внутри своих организаций, так и за их пределами с коллегами.

Формальное обучение

Существует множество формальных учебных курсов и квалификаций по развитию управленческих навыков, в том числе:

  • Вузовское образование, дополнительное образование (в частности МВА) или иная форма образования в бизнесе/управлении. Программа обучения, как правило, включают в себя основные дисциплины, связанные с менеджментом, такие как развитие персонала, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг и операционный менеджмент, а также может охватывать более специализированные области знаний (например, управление инновациями или рисками) или отраслевые модули (например, управление розничной торговлей или здравоохранением).
  • Курсы и квалификации от профессиональных организаций.
  • Специализированные курсы, в том числе проводимые профессиональными организациями в рамках программ непрерывного профессионального развития.
  • Стажировки для обучения менеджменту в широком спектре областей, таких как управление закупками и поставками.
  • Программы внутреннего управления или развития лидерских качеств, осуществляемые внутренними подразделениями по обучению и развитию, охватывают целый ряд моделей и принципов.

Формальные образовательные варианты могут представлять собой полезные способы приобретения знаний или изучения методов управления, хотя затраты могут быть высокими.

Программы управления и лидерства подвергались критике за то, что они содержат слишком много моделей и теорий (разной степенью релевантности), не уделяя достаточно времени изучению проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и не предлагают практические способы вовлечения и развития команд.

Оценка программ развития управленческих навыков

Прежде чем оценивать влияние любой программы развития на результативность, специалисты по обучению и развитию должны четко представлять себе цели обучения и их связанность с конкретной деятельностью в организации, а затем сравнивать затраты со стоимостью ожидаемых и фактических результатов. Если последние связаны с выполнением конкретных задач, то они могут быть относительно количественно измеримыми, хотя будет более сложно выразить в количественных показателях эффективное развитие общего потенциала управления.

Организации по всему миру несут огромные расходы на программы развития менеджмента, однако по-прежнему трудно выявить их связь с организационной эффективностью и достижениями цели организации.

Отчасти это связано с трудностями в определении того, какие изменения вызваны такой деятельностью, а какие могут быть отнесены на счет других факторов. Очень важно установить цели и то, как они будут оцениваться до начала обучения, чтобы обеспечить эффективное измерение. Данные опросов вовлеченности сотрудников могут поддержать результаты оценки. Прирост в результативности также можно измерить. В крупномасштабном исследовании, опубликованном в 2012 году, были представлены доказательства положительного влияния развития менеджмента на эффективность организации.

Cписок дополнительной литературы

Книги и доклады

  • ASHRIDGE BUSINESS SCHOOL. (2010) Development at the top: who really cares? A survey of executive teams.
  • Berkhampsted: Ashridge.
    BEEVERS, K. REA, A and HAYDEN, D. (2019) Learning and development practice in the workplace. 4th ed. London: CIPD and Kogan Page.
  • GOLD, J. and ANDERSON, L. (2017) Developing leadership and management skills (Ebook). CIPD and Kogan Page.
  • GOLD, J., THORPE, R. and MUMFORD, A. (2010) Leadership and management development. 5th ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
  • LANCASTER, A (2019) Driving performance through learning. London: Kogan Page.

Статьи в профессиональных журналах

  • FOX, A. (2013) Help managers shine. HR Magazine. Vol 58, No 2, February. pp43-44,46,48
  • GRANT, R (2018) Five steps to delivering effective management apprenticeships. People Management (online).15 March.
  • HAMORI, M., KOYUNCU, B. and CAO, J. (2015) What high-potential young managers want. MIT Sloan Management Review. Vol 57, No 1, Fall. pp61-68.
  • MURPHY, W.M. (2012) Reverse mentoring at work: fostering cross-generational learning and developing millennial leaders. Human Resource Management. Vol 51, No 4, July/August. pp549-574.

Оригинал: Management development

Как правильно организовать поддержку процесса коучинга

Поддержка процесса коучинга Для линейных руководителей вопрос организации учебного процесса так, чтобы их время тратилось максимально эффективно, – залог успеха всех предпринятых действий. Менеджеры не должны “держать в голове”, что

Читать полностью »

Изменение роли сотрудников с высоким потенциалом

Каскадирование знаний Сотрудники с высоким потенциалом – это только один сегмент всех сотрудников компании. Компании знают, что для достижения долгосрочного результата, эффективно работать должны все сотрудники компании, а не только

Читать полностью »

Старая модель компетенций CIPD

Старая (2009 года) модель компетенций CIPD включала в себя 10 стандартов по сферам профессиональной деятельности, 8 стандартов поведения и 4 уровня подготовки. Ключевые профессиональные сферы (The core professional areas): 1)

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!