Управление талантами

На этой странице
Введение

Управление талантами – это привлечение, отбор, развитие, вовлечение, удержание и оптимальное применение особенно ценных для компании сотрудников. Управление талантами должно соответствовать стратегическим целям и задачам бизнеса. Стратегически управляя талантами, компании могут создавать высокоэффективные рабочие места, стимулировать развитие компании в “обучающуюся организацию”, повышать ценность бренда работодателя и улучшать процесс управления социокультурным разнообразием. Поэтому HR профессионалы считают управление талантами одним из своих ключевых приоритетов.

Данный бюллетень рассматривает меняющийся контекст понятий “таланты” и “управление талантами”, а также неоспоримые преимущества данного подхода. В документе описываются особенности выстраивания стратегии управления талантами, куда входит согласование ее с корпоративной стратегией, инклюзивный и эксклюзивный подходы, вовлечение нужных сотрудников и цикл управления талантами.

Что такое управление талантами?

Существует множество определений термина “талант”, и в некоторые компании предпочитают давать этому термину собственные определения. Тем не менее, стоит начать с более широкого определения. CIPD на основе исследований разработал собственное рабочее определение как для терминов “талант” и “управление талантами”:

  • Таланты – это люди, способные оказать существенное влияние на эффективность работы всей компании. Это влияние может осуществляться либо непосредственно как их вклад в создаваемую ценность, либо, в более долгосрочной перспективе, через наиболее полное раскрытие их потенциала.
  • Управление талантами — это систематическое привлечение, отбор, развитие, вовлечение, удержание и оптимальное применение особенно ценных для компании сотрудников. Эта ценность может быть связана с высоким потенциалом сотрудников или с тем, что они работают на позициях, критически важных для достижения успеха компании.

Многие организации используют расширенное толкование термина “таланты”, называя талантами всех своих сотрудников и работая над способами развития их сильных сторон (более подробно о различии в “эксклюзивном” и “инклюзивном” подходах см. ниже). Таким образом, в самом широком смысле термин “талант” может быть использован для обозначения всех сотрудников, работающих в конкретной компании.

Данные интерпретации термина показывают, что недостаточно просто сосредоточиться на привлечении талантливых людей. Управление, развитие и удержание талантов в рамках запланированной стратегии развития не менее важно.

Программы управления талантами, как правило, включают в себя целый ряд активностей, таких как формальный и неформальный коучинг и/или наставничество, внутренняя стажировка, нетворкинг, возможность встретиться с членами совета директоров или топ-менеджерами.

Управление талантами эволюционировало от понятия, связанного исключительно с подбором персонала, к важной управленческой практике, охватывающей такие области, как: организационный потенциал, планирование рабочей силы и преемственности, индивидуальная результативность и развитие. Исследование CIPD “Исследование найма и планирования талантов” (Resourcing and talent planning survey), выпущенное в 2020 году, содержит несколько рекомендаций по вопросам управления талантами.

  • Не останавливать действия, связанные с развитием навыков сотрудников даже в трудные времена, такие как нынешняя пандемия COVID-19.
  • Защищать бюджет стратегии обучения и развития.
  • Продолжить инвестировать в поддержку выпускников ВУЗов и техникумов, обеспечивая для них возможность получить доступ к программам наставничества, ученичества, стажировкам и другим программам поддержки молодых сотрудников.
  • Работать над программами обучения, устраняющими существенные разрывы в т.н. “переносимых” навыках, – решение проблем, командная работа, коммуникации.
Преимущества управления талантами

Стратегический подход к управлению талантами дает неоспоримые преимущества. Будущее бросает рынку труда новые вызовы. Высока вероятность, что автоматизация и искусственный интеллекта (ИИ) заменят сотрудников, выполняющих рутинную работу, а рынок труда для высококвалифицированных людей ужесточится. В этой ситуации компании должны будут еще больше сосредоточиться на развитии собственных сотрудников, а не на привлечении новых.

Специально разработанная в масштабах всей компании стратегия управления талантами обеспечивает фокус на инвестировании в людей и ставит управление талантами на первое место в корпоративной повестке дня. Она также может способствовать достижению других стратегических целей, например:

  • Создание значимых возможностей для работы и роста сотрудников.
  • Создание высокопроизводительных рабочих мест.
  • Поддержание социокультурного разнообразия и инклюзивности.
  • Поощрение непрерывного обучения.
  • Добавление ценности к “ценностному предложению для сотрудника”.
  • Доступ к HR аналитике для лучшего принятия бизнес-решений.
  • Повышение производительности.
Особенности стратегии управления талантами

Четкая общеорганизационная стратегия позволяет тесно связать стратегию управления талантами с бизнес-целями.

Создание стратегии управления талантами начинается с планирования рабочей силы, т. е. с процесса анализа текущей рабочей силы и определения будущих потребностей в рабочей силе. Этот процесс рассматривает спрос и предложение рабочей силы, текущую демографию, прогнозы дефицита или избытка квалифицированных кадров, оценку рынка труда и тенденций на рабочих местах.

План рабочей силы помогает сфокусировать и расставить приоритеты в деятельности по управлению талантами и, как правило, включает в себя:

  • рекрутинг (приобретение талантов),
  • работу с кадровым резервом (создание т. н. “пулов талантов”),
  • планирование преемственности,
  • повышение квалификации,
  • развитие лидерства,
  • управление карьерой,
  • управление эффективностью,
  • вовлечение и удержание сотрудников.

Также (и это часто забывают) очень важно анализировать отдачу от сделанных инвестиций – оценивать процесс управления талантами с точки зрения полученных бизнес-результатов, наличия необходимого кадрового резерва, текучести персонала, производительности труда и т.д..

Инклюзивный и эксклюзивный подходы

Некоторые организации используют эксклюзивный подход, в котором процесс управления талантами фокусируется на конкретных ключевых или высокопотенциальных сотрудниках. В последнее время организации стали применять более инклюзивный подход, считая, что таланты – это все сотрудники компании. Часто на практике используется смешанный подход, направленный на вовлечение и развитие всех сотрудников, при этом основное внимание уделяется определенной ключевой группе или группам сотрудников.

Независимо от подхода, HR профессионалам крайне важно быть последовательными и беспристрастными во всех процессах управления талантами. Например, отсутствие связи программ управления талантами с политиками и процедурами в сфере социокультурного разнообразия может означать, что компания не получает выгоды от доступа и развития талантов из максимально широкого пула.

Привлечение нужных людей

Важно включить в разработку стратегии управления талантами и связанных с ней мероприятий нужных стейкхолдеров. Старшие руководители и менеджеры должны быть активно вовлечены в процесс управления талантами и сделать его одним из своих приоритетов.

Участники

Отбор участников для формальных программ талантов (иногда называемых программами лидерства) очень важен. Исследования показывают, что структурированные процессы отбора повышают воспринимаемую ценность программ талантов и мотивацию участников к работе. Для тех, кого не выбрали, негативные последствия “неотбора” не так вредны, как можно было бы опасаться, особенно если такие сотрудники получают практическую обратную связь и возможности для постоянного развития, основанного на их сильных сторонах.

Иногда участники выражают разочарование тем, что возможности карьерного роста, которых они ожидают, появляются не сразу. Поэтому, после завершения программы нужно обязательно поддерживать диалог с участниками, например, с помщью внутриорганизационных сетевых структур.

Руководители

Видимая поддержка на высшем уровне просто необходима для успеха программы управления талантами. Создание “Наблюдательного совета по кадровому резерву” или других аналогичных структур — это отличный способ привлечь к работе высшее руководство, особенно если в такой структуре будут представители разных уровней организации. Линейные руководители несут ответственность за управление работой отдельных сотрудников и за выявление и развитие талантов в своих зонах ответственности, но их также следует поощрять к тому, чтобы они рассматривали таланты как общеорганизационный, а не локальных ресурс.

HR-специалисты и специалисты в сфере обучения персонала

HR специалисты играют важную роль в обеспечении руководства и поддержки в процесса разработки и внедрения подходов к управлению талантами, соответствующих потребностям компании. HR также воспринимаются как сторона, играющая решающую роль в содействии кадровым резервам и программам, поддерживающим их динамику.

Если компания решает внедрить формальные процессы отбора кадрового резерва, то HR специалисты также играют важную роль в обеспечении последовательного применения критериев отбора. Они также должны обеспечить разработку стратегии обучения для сотрудников, не принятых в программу.

Фокус на управлении талантами

Существуют шесть основных этапов в цикле управления талантами: привлечение, отбор, развитие, вовлечение, удержание и оптимальное применение.

Привлечение талантов

Способность привлекать внешние таланты зависит, как потенциальные кандидаты оценивают компанию, отрасль или сектор, в которых она работает, и насколько они разделяют организационные ценности. Создание привлекательного бренда работодателя и ценностного предложения для сотрудника является важным фактором в привлечении внешних талантов.

Выявление и отбор талантов

В первую очередь необходимо определить критически важные для бизнеса роли – руководящие или очень важные, требующие специальных компетенций, позиции, которые, если будут незаполенные в течение некоторого периода, могут оказать значительное негативное воздействие на компанию. Процесс планирования преемственности помогает многим компаниям подготовить потенциальных кандидатов для заполнения критически важных должностных и ролевых позиций.

Следующий шаг – выявление талантливых людей внутри компании. Существуют различные способы это сделать. Часто они основаны на прошлых результатах и будущем потенциале, с целью развития кадрового резерва или “пула талантов”, то есть людей, которые могли бы занять критические роли в бизнесе, когда они возникнут. Надежный процесс управления эффективностью — это способ раннего выявления талантов.

Развитие талантов

Развитие талантов должно быть связано с другими инициативами в области обучения и развития, включая как неформальное, так и формальное обучение.

Участники программ по управлению талантами, как правило, высоко ценят коучинг и наставничество, а также нетворкинг, и особенно – возможность встречаться и общаться со сотрудниками более высокого ранга и топ-менеджерами.

Внутренняя стажировка — это временное перемещение или “прикомандирование” сотрудника в другое подразделение компании. По мере того, как более плоские структуры управления становятся все более привычными, традиционные возможности продвижения по службе с помощью ряда функций линейного управления ограничены.

Внутренняя стажировка открывает новые перспективы для карьерного роста и все чаще используется в рамках программ управления талантами. Этот способ развития сотрудников также помогает компаниям быть более быстрыми и гибкими, расширяя возможности для использования навыков и знаний сотрудников в масштабах всего бизнеса.

Вовлечение талантов

Сотрудники, понимающие ценность своей работы и имеющие некоторую автономию в работе, видят четкую связь между своей ролью и целями организации. Если к этому добавить хорошее управление, то сотрудники будут не только более счастливы, здоровы и довольны, но также с большей вероятностью будут хорошо работать. Этот подход к мотивации и управлению персоналом лежит в основе обеспечения вовлеченности сотрудников.

Удержание талантов

Инвестиции в развитие сотрудников сокращают текучесть персонала и повышают вероятность удержания талантов. Вознаграждение и признание также могут быть инструментами удержания. Стратегия поощрения должна предлагать хорошее сочетание различных форм вознаграждения. Она может включать в себя стимулирующие выплаты, вознаграждение за вклад в успех при достижении целей, и признание ценности конкретного сотрудника для компании.

Оптимальное использование талантов

Оптимальное использование талантов – использование рабочей силы наиболее эффективным и действенным способом. Оптимальное использование талантов лучше всего применять как часть кадрового планирования, оценки долгосрочных инвестиций в развитие навыков, а также для поддержки политики мобильности. Компании должны понимать, где находятся их пробелы в навыках, чтобы планировать необходимое обучение и давать раскрыться выявленным талантам, используя для этого такие инструменты, как: ротация на рабочих местах, повышение квалификации/обучение, получение дополнительных квалификаций, руководство специальными проектами, внутренние стажировки и т.д. Например, в глобальной организации, которой постоянно требуется приток квалифицированных сотрудников для работы во множестве разбросанных по миру филиалах, лучшими формами обучения для сотрудников будут выполнение сложных заданий, релокации в другую страну или внутренние стажировки.

Оценка управления талантами

Оценить процесс управления талантами непросто. Но это необходимо делать, чтобы понять, насколько оправданы были инвестиции. Для оценки управления талантами необходимы как количественные, так и качественные данные, которые должны быть достоверными и надежными.

Один из возможных способов, который можно использовать, – это сопоставление данных о текучести и удержании персонала в масштабах всей организации с данными о тех, кто был отобран для участия в программах управления талантами.

Но в конечном счете организационный успех является наиболее эффективной оценкой управления талантами.

Cписок дополнительной литературы

Книги и доклады

  • CAMPBELL, V. and HIRSH, W. (2014) Talent management: a four-step approach. Brighton: Institute for Employment Studies.
  • FROST, S. and KALMAN, D. (2016) Inclusive talent management: how business can thrive in an age of diversity. London: Kogan Page.
  • TAYLOR, S. (2018) Resourcing and talent management. 7th ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development and Kogan Page.
  • TURNER, P. and KALMAN, D. (2014) Make your people before you make your products: using talent management to achieve competitive advantage in global organizations. Chichester: Wiley.

Статьи в профессиональных журналах

  • BASKA, M. (2020) Covid renewing employers’ focus on internal talent pools, research finds.People Management (online) 20 November.
  • GLAISTER, A., KARACAY, G., DEMIRBAG, M. and TATOGLU, E. (2018) HRM and performance: the role of talent management as a transmission mechanism in an emerging market context. Human Resource Management Journal. Vol 28, No 1, January. pp148-166. Reviewed in In a Nutshell, no 75.
  • HIRSCH, W. (2018) Talent management that fits. HR Magazine. June. pp.42-44.
  • MAYO, A. (2018) Applying HR analytics to talent management. Strategic HR Review. Vol 17, No 5. pp.247-254.
  • ROPER, J. (2015) What do we mean when we talk about talent? Human Resources. June. pp.26-31.

Оригинал: Talent management

Как можно эффективно использовать модель Колба в обучении

Обучение действием и модель Дэвида Колба Общим местом уже является понимание того факта, что взрослые люди лучше всего учатся и запоминают что-то новое, когда полученные знания необходимы им для использования

Читать полностью »

Изменение роли сотрудников с высоким потенциалом

Каскадирование знаний Сотрудники с высоким потенциалом – это только один сегмент всех сотрудников компании. Компании знают, что для достижения долгосрочного результата, эффективно работать должны все сотрудники компании, а не только

Читать полностью »

Новая модель CIPD: Ключевые знания

Самые большие изменения в новой модели HR компетенций CIPD оказались связаны с “ключевыми знаниями” (Core knowledge) – то, что в предыдущей модели было “ключевыми профессиональными сферами (или областями)” (Core professional

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!