Стратегический HRM

На этой странице
Введение

Стратегический HRM – это метод управления людьми, поддерживающий достижение долгосрочных бизнес-целей с помощью специальной структуры. Метод концентрируется на долгосрочных задачах HR функции в контексте общих организационных целей и изменяющейся природы труда. Стратегический HRM является основой для других HR стратегий, например, для стратегии вознаграждения и стратегии управления результативностью, определяя, как каждая из этих стратегий будет интегрирована в общую бизнес-стратегию.

Данный бюллетень рассказывает, как развивалась концепция стратегического управления человеческими ресурсами с начала 1990-х годов прошлого века, а также объясняет разницу между стратегией и стратегическим планированием. Кроме того, в бюллетене рассматривается отношение стратегического HRM к бизнес-стратегии, управлению человеческим капиталом и управлению результативностью.

Что такое стратегический HRM?

Стратегический HRM – это подход к управлению людьми, поддерживающий долгосрочные цели компании с помощью целостной и последовательной структуры. Он запускает эффективное взаимодействие различных аспектов управления персоналом, обеспечивая поведение и результативность сотрудников, необходимые для создания ценности. Стратегический HRM фокусируется на долгосрочных проблемах, сопоставлении ресурсов с будущими потребностями компании, а также крупномасштабных проблемах организационной структуры, качества, культуры, ценностей и приверженности. Он непосредственно связан с изменениями в рабочих процессах.

Не существует единой стратегии управления человеческими ресурсами во всех случаях обеспечивающей стопроцентный успех. Каждая компания должна разработать собственную уникальную стратегию в полном соответствии со своим бизнес-окружением, культурой и целями. HR специалисты играют важную роль в стратегическом управлении людьми, так как они могут использовать свой опыт и понимание организационных условий для разработки цепочек создания стоимости человеческого капитала, учитывающих требования заинтересованных сторон.

В своей книге “Стратегическое управление человеческими ресурсами: ключ к повышению эффективности бизнеса” (Strategic HRM: the key to improved business performance) Армстронг и Барон (Michael Armstrong & Angela Baron) детально разобрали различные определения и подходы к управлению персоналом, стратегии и стратегическому HRM. По их мнению, стратегическое управление человеческими ресурсами — это сложный процесс, находящийся в постоянном развитии, и который постоянно обсуждается учеными, практиками и другими заинтересованными лицами. Необходимо помнить, что определение данного процесса и его взаимосвязь с другими аспектами бизнес-планирования и стратегии не являются абсолютными, мнения довольно значительно разнятся.

Идея стратегического HRM возникла примерно в начале 1990-х годов. Именно в это время различными учеными были даны, в частности, следующие определения:

  • Осуществление всех видов деятельности, влияющих на поведение индивидов в их усилиях по формулированию и реализации стратегических потребностей бизнеса. – Шулер (Schuler).
  • Схема планируемого развертывания людских ресурсов, а также мероприятий, направленных на достижение организационных целей. – Райт и Макмахан (Wright & McMahan).

Боксолл и Перселл (Peter Boxal & John Purcell) в своей книге “Strategy and Human Resource Management: Management, Work and Organisations” описывают стратегический HRM как процесс, цель которого – определить, как HRM влияет на эффективность организации. Они также утверждают, что стратегия — это не то же самое, что стратегическое планирование.

  • Стратегическое планирование — это формальный процесс, существующий, как правило, в крупных организациях, и определяющий, как все будет сделано.
  • Стратегия (даже если она не записана и не сформулирована), напротив, существует во всех организациях, определяет поведение компании и то, как компания взаимодействует со своим бизнес-окружением.

Стратегический HRM может включать в себя ряд индивидуальных HR-стратегий, с целью, например:

  • обеспечить справедливое вознаграждение,
  • повысить эффективность работы сотрудников,
  • упорядочить организационную структуру и т.д.

Сами по себе перечисленные стратегии не являются “стратегическим HRM”. Скорее, стратегический HRM — это общая структура, задающая форму и реализацию отдельных стратегий, и системно связывающая людей и компании путем интеграции стратегий HRM в организационные стратегии для достижения организационного успеха.

Стратегический HRM и бизнес-стратегия

Хорошая бизнес-стратегия основывается на человеческом факторе. Это стимулирует спрос на более тщательную подготовку и оценку данных о человеческом капитале (см. ниже).

Большинство организаций сегодня признают, что люди играют определяющую роль в устойчивом создании стоимости, поэтому “человеческий капитал” часто называют “самым важным активом” бизнеса. Знания, навыки и способности отдельных сотрудников — это активы, в которые организация должна инвестировать, и использовать их в создании устойчивой ценности для компании и ее заинтересованных сторон. Концепция нематериальной ценности, связанная с работающими в организации сотрудниками, получает все большее признание среди профессионалов области учета – бухгалтеров, аудиторов и инвесторов, и ее влияние в обеспечении долгосрочной устойчивой работы в настоящее время общепризнаны.

Поэтому слишком упрощенно предполагать, что стратегическое управление человеческими ресурсами является следствием бизнес-стратегии компании. Эти стратегии должны взаимодополнять друг друга. То, как люди управляются и мотивируются, как компания использует их знания и навыки, – все это должно формировать бизнес-стратегию. Все чаще можно обнаружить бизнес-стратегии, которые неразрывно связаны со стратегическим HRM, определяя подход к управлению всеми ресурсами внутри организации.

Однако индивидуальные стратегии управления персоналом могут быть сформированы на основе бизнес-стратегии. Например, если бизнес-стратегия направлена на улучшение обслуживания клиентов, мы можем говорить об отдельных HR стратегиях, делающих особенный акцент на обучении или планах повышения эффективности.

Новая карта профессий CIPD основана на ключевых принципах, определяющих, как HR и другие специалисты, работая создают ценность. Ключевые принципы HR профессии – “Ценность работы”, “Ценность людей”, “Ценность профессионализма”, – описывают четкие пути к принятию стратегических решений для обеспечения устойчивого создания ценности на благо всех заинтересованных сторон.

Связь с планированием рабочей силы

В любой компании одной из важнейших составляющих HR стратегии является планирование потребности в рабочей силе. Это планирование помогает компаниям определять свои будущие потребности в квалифицированных сотрудниках и поддерживает достижение долгосрочных бизнес-целей. В последнее время интерес к этому вопросу существенно возрос. Во многом это произошло благодаря пониманию, что в быстро меняющейся экономике определенная степень планирования жизненно важна для адаптации к новым тенденциям и использованию возникающих возможностей.

Планирование рабочей силы предполагает реализацию бизнес-стратегии. Поэтому оно должно быть построено как интеративный процесс подачи информации о потребностях в квалифицированных кадрах для достижения поставленных целей – и принятие мер в соответствии с прогнозируемой потребностью в навыках и возможностях для развития компании.

Стратегический HRM и управление человеческим капиталом

Термин “человеческий капитал” используют для описания сотрудников компании в рабочем процессе, и оценки их общей совокупности знаний, навыков, возможностей и способностей к развитию и инновациям.

Управление человеческим капиталом предполагает, что люди рассматриваются как активы, а не как затраты. Он фокусируется на принятии комплексного и стратегического подхода к управлению людьми и является задачей всех заинтересованных сторон компании, а не только HR специалистов.

Существует несколько способов, с помощью которых управление человеческим капиталом может дополнять и усиливать стратегический HRM.

  • Подчеркивание важности подхода “управление через измерение”, цель которого – установить четкую связь между HR-инициативами и бизнес-результатами компании.
  • Предоставление рекомендаций, что и как измерять, а также как отчитываться о полученных результатах измерения.
  • Подчеркивание важности использования измерений для доказательства, что отличное управление персоналом обеспечивает наилучшие результаты, и для определения направлений, в которых HR стратегия должна развиваться в будущем.
  • Усиление внимания к необходимости основывать стратегии и процессы HRM на создании ценности с помощью людей и тем самым способствовать достижению организационных бизнес-целей.
  • Определение связи между HRM и бизнес-стратегией.
  • Подтверждение понимания, что люди — это активы, а не издержки.
  • Акцент на роли HR-специалистов как бизнес-партнеров.

Стратегический HRM можно рассматривать как средство, с помощью которого человеческий капитал преобразуется в организационную ценность. Оценка человеческого капитала полезна тем, что она дает информацию о текущих и потенциальных возможностях сотрудников для формулирования организационной стратегии. Таким образом, стратегический HRM можно рассматривать как структуру, в рамках которой эти оценка, отчетность и процессы управления реализуются и взаимно усиливают друг друга.

Стратегический HRM и результативность бизнеса

Примерно с середины 1990-х годов CIPD и другие организации собирают данные о том, какое влияние практики управления персоналом оказывают на эффективность бизнеса. Большое внимание было уделено важности “согласованности действий”. Другими словами, HR инициативы должны согласовываться как друг с другом, так и с другими организационными стратегиями, чтобы обеспечивать максимальный эффека. Основные HR практики, которые, по общему мнению, оказывают наибольшее влияние на производительность, связаны с организационным проектированием (проектированием рабочих мест), а также с обучением и развитием навыков.

Модель “сотрудники и производительность”, созданная в результате спонсируемой CIPD работы в Университете Бата, была описана в докладе CIPD “О понимании связи между людьми и производительностью: открываем черный ящик” (Understanding the people and performance link: unlocking the black box report, Bath University). В нем подчеркивается важность соответствия индивидуальных стратегий управления людьми друг другу, а также объединения их в рамках стратегической структуры, включающей в себя одновременно и людей, и бизнес-цели.

Это исследование также показало, что отдельные HR практики сами по себе не способствуют повышению эффективности бизнеса. Например, высококвалифицированные сотрудники (ценный человеческий капитал) могут создавать экономическую ценность только в том случае, если они имеют позитивные отношения со своими менеджерами и работают в благоприятной среде с сильными организационными ценностями. Все эти факторы будут способствовать “дискреционному поведению”, то есть готовности индивида работать выше необходимого минимума или прилагать дополнительные усилия. Именно это дискреционное поведение имеет значение для эффективности организации. Следовательно, стратегический HRM должен обеспечивать вовлеченнность отдельных людей в бизнес в целом.

Стратегический HRM и HR аналитика

Термин “HR аналитика” часто используется для любой аналитики, связанной с людьми в организациях, то есть когда речь идет об использовании данных о рабочей силе для эффективного принятия решений. Практика HR аналитики стала более эффективной, действенной и доступной для более широкого сообщества HR-практиков и вызвала интерес у всех HR специалистов. Сегодня HR аналитика является частью как оперативного, так и стратегического принятия решений в организациях.

Качество стратегического управления персоналом лучше всего проявляется при сборе различных типов данных о результатах, которые описывают влияние стратегических практик на ключевые показатели эффективности – как для функции управления персоналом, так и для организации в целом. HR аналитика людей имеет решающее значение для понимания этих результатов и, в частности, для разработки идей, которые в дальнейшем стимулируют принятие стратегических решений. Отсутствие возможностей анализа персонала затрудняет реализацию эффективного стратегического управления персоналом и повышает вероятность его провала. Поэтому крайне важно, чтобы HR-функции, нацеленные на развитие своей стратегической деятельности, создавали прочную основу для практики анализа персонала.

Cписок дополнительной литературы

Книги и доклады

  • ARMSTRONG, M. (2016) Armstrong’s handbook of strategic human resource management. 6th ed. London: Kogan Page.
  • FARNHAM, D. (2015) Human resource management in context. 4th ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
  • KEW, J. and STREDWICK, J. (2016) Human resource management in a business context. 3rd ed. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
  • MCGEE, R. and RENNIE, A. (2009) HR strategy. CIPD Toolkit. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

Статьи в профессиональных журналах

  • BOXALL, P. (2018) The development of strategic HRM: reflections on a 30-year journey. Labour & Industry. Vol 28, No 1, March. pp.21-30.
  • CASCIO, W.F. (2015) Strategic HRM: too important for an insular approach. Human Resource Management. Vol 54, No 3, May/June. pp.423-426.
  • JIANG, K,. LEPAK, D. and TAKEUCHI, R. (2013) Where do we go from here? New perspectives on the black box in strategic human resource management research. Journal of Management Studies. Vol 50, No 8, December. pp.1448-1480.
  • KRAMAR, R. (2014) Beyond strategic human resource management: is sustainable human resource management the next approach? International Journal of Human Resource Management. Vol 25, No 8, April. pp.1069-1089.
  • REILLY, P. (2012) The practice of strategy. Strategic HR Review. Vol 11, No 3, pp.129-135.

HR BP как драйвер повышения операционной эффективности

Почему важно говорить о HR BP В сегодняшней все более сложной и конкурентной бизнес-среде компаниям требуется больший вклад HR-менеджеров на стратегическом уровне. Необходимо, чтобы менеджеры по персоналу могли оптимизировать возможности

Читать полностью »

Развитие компетенций лидера команды

Компетенции на уровне лидер команды На уровне “Лидер команды” ваши сотрудники должны обладать следующими компетенциями: Зона лидерства: Самоменеджмент Управление собственными ресурсами. Зона лидерства: Руководство Лидерство на основе эмоционального интеллекта. Зона

Читать полностью »

Попробуйте SNAPSIM™ прямо сейчас!